舒泰神官网招聘2013薪酬待遇(医药制造业薪酬管理制度)

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1、生产与供应链管理生产与供应链管理2011年6月26日目录第一部分供应链管理简介第二部分日本7-11公司例案第三部分飞利浦消费电子公司例案第四部分获取竞争优势的战略要点第五部分大规模定制第一部分供应链管理简介诺基亚某位高层管理人员强调供应链的重要性“我们相信，无论何时，与最棘手的竞争对手相比，我们的产品技术和设计最多也只是具备领先几周的优势。我们必须确保，研发阶段的这种优势能够反映为零售门店的优势。然而，这取决于供应链物流的有效性和效率。如果我们的供应链系统十分糟糕（例如滞后3周），就有可能会吞噬掉我们在研发阶段的创造的所有优势。客户只关心我们在零售门店以及之后在产品使用

2、阶段所展示的优势，而不是研发实验室所创造的优势。”为什么供应链管理举足轻重？公司收入销货成本原料原料成本F1800亿1400亿80%1120亿F1300亿5100亿65%330亿F490亿340亿70%240亿F420亿310亿70%220亿F330亿240亿70%170亿F320亿260亿80%200亿改进效应262420利润　　　　101010管理费用　　　　101010制造　　　　546660采购　　　　100110100销售额　　　　采购改进10%销售额改进10%基数　拿一家韩国的小型供应商来说，你建议何时向你的供应商付款？供应商制造商分销/零售商终端消费者信用

3、条款：8%4%1、30天后_________2、60天后_________3、从不付款_______供应链库存的费用率是多少？营运打造成功在商界，人们通过前台向世界展示自己的产品，经营咖啡厅，我们展示的咖啡、店铺、风格及品牌。但是决定我们胜利的却是后台的操作。后台的高效运营是星巴克成功的关键。霍华德·舒尔茨供应链管理：利丰集团如何增加价值原材料与零配件采购前台设计工程生产规划后台质量控制测试物流管理生产集团通过由7500家供应商构成的网络组织附加价值较低的中间流程，其中2500家供应商随时待命完整的服务供应链在40多个国家和地区拥有80家分支机构在全球拥有近12000家

4、国际供应商14000多名雇员遍布全球消费者零售者批发商本地运转合并清关转运商合并装运控制制造控制工厂采购原材料采购供应商合规性产品开发产品设计消费者需求年销售额超过140亿美元拥有百年历史全球网络一览整合的供应链需求信息营销研究竞争分析客户调查客户订单售点数据客户存货配送预测促销供应商ASN承运商ETA材料验收生产日期在制品状态批次追踪装运状态客户ETA供应信息供应商生产客户采购运输配送运输产品流需求流货币流供应链：跨企业干杂货供应链农场主经销商食品制造商分销商批发商零售商客户牛鞭效应牛鞭效应及其对供应链的影响下图是一家大型电子生产商向它的一个全国批发代理商销售单色电视

5、机模型的订单模式图。牛鞭效应及其对供应链的影响图3去除促销因素后的销售点终端数据图2销售点终端原始数据牛鞭效应及其对供应链的影响图4去除促销和潮流因素后的销售点终端数据电脑批发商向生产商下的订单数变化性要比实际的销售变动性来得高。Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),<斯隆管理评论>供应链从下而上,订单变化幅度不断加大Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),<斯隆管理评论>信息失真:牛鞭效应很多供应商和零售商注意到，即使顾客对某一特定产品的需求保持稳定，零售商对分销商以及分销商对生产商的需求也有可

6、能有很大差别。案例：宝洁公司对免洗尿布的需求--在零售这一环节需求量十分稳定--经销商对工厂的订单变数很大--工厂对供应商的订单变化很大随着我们向供应链的向上游移动,订单的变数不断增加,这通常被称作牛鞭效应。牛鞭效应的影响如果零售商的订单变化数很大，分销商就必须通过增加安全库存及加大运输成本来应付这一变数。当必须满足某一特定的服务水平时，需求的变数越大，安全库存和运输成本也就越高。如果这种需求变数通过整条链的每一个环节而被放大，那么上游供应商将会由于这种变数而付出巨大的成本。这些增加了的成本将会在整条链中的价格提高中反应出来。产生牛鞭效应的原因预测需求订单的批量处理前置

7、期价格波动/投机当价格不稳定时，顾客倾向于在低价时大量囤积原材料膨胀的订单/配给当供应商的能力有限，只能根据顾客的订单大小来分配产生时，顾客倾向于加大订单如何应付牛鞭效应预测需求--集中需求信息--了解系统动力学--利用销售点（POS)数据--战略伙伴，例如经销商管理库存（VMI)--为共享信息者提供折扣--直效营销价格波动/投机--每日从低定价--连续库存补充计划（CRP)HauLee,V.Padmanabhan与S.Whang(1997年)如何应付牛鞭效应前置期--通过信息技术缩短平均传输的前置期订单批量处理--货车容量的分类折扣--