hair集团多元化经营战略

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1、HAIR集团多元化经营战略3HAIR集团多元化经营战略实施的动因分析3．1HAIR集团多元化经营历程概述HAIR集团创立于1984年，25年来持续稳定发展，己成为在海内外享有较高美誉的大型国际化集团公司。1984年到1991年，HAIR从引进当时世界上最先进的德国冰箱生产技术伊始，精心打造HAIR冰箱品牌，7年时间基本只做一个冰箱产品，硬是“磨’’出了一套HAIR管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的基础。1992年到1998年，HAIR开始实行多元化战略，走低成本扩张之路：吃“休克鱼"、建HAIR园、“东方亮了

2、再亮西方"等，以无形资产盘活有形资产。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整，进而完成了规模扩张和资本积累。HAIR这时期的发展可以作三阶段划分：第一阶段(1988—1991年)，主要是投入资金，全盘改造。在电冰箱总厂的管理水平和经济效益有所提高的背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。第二阶段(1992-1994年)，主要是投

3、入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理被各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱仅有30万台，要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，电冰箱总厂1991年兼并了青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和HAIR文化，依托HAIR品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，1992年至1996年，冷柜和空调的产量分别提高

4、了4倍和14倍。第三阶段(1995-1998年)，此阶段主要是以无形资产盘活有形资产，以HAIR名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制，变精神为物质。1．吃休克鱼。青岛红星被并之初总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债1．33亿，负债率高达140％多。HAIR集团接管红星电器公司后，将它改组为HAIR洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的"、“真诚到永远”、“向服务要市场"、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷’’、“创造市场”、“人人是

5、人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，从而使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢禾lJl50万元，第二年一次通过TIS09001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一：至1996年底市场占有率在全国百家大商场的份额己上升至iJ22％。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本

6、数量己占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。2．复制休克鱼。重组后的HAIR洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了顺德洗衣机厂，组建顺德HAIR电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了神奇的海尔速度。3．无形搏有形。利用HAIR无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州HAIR电器公司，研制开发出HAIR牌系列彩电。从1998年开始，HAIR将目光投向国际市场，实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。使HAIR涉足几乎所有的家电制造行业，实现了前后纵向一体化，并进入了电

7、脑、手机制造业、生物医药行业、软件、数字通讯、工程塑料、机器人、新材料等高科技产业。特别是1999年以来，HAIR发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜"的工作作风，深入推进信息化流程再造，建立以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，打造出了中华民族自己的世界名牌!现今，HAIR品牌价值己连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首，HAIR品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中HAIR冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌

8、；2008年3月HAIR第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”；2008年6月在《福布斯》“全球最具声望大企业600强"评选中，HAIR排名13位，是排名最靠前的中国企业；2008年7月在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强"中，HAIR集团连续五年