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1、存款组织调研建议根据总部下达的关于《为促进存款稳步增长》的调研通知，我支行认真组织人员开展讨论，现将讨论结果汇报如下：2010以来政府为了降低流动性，抑制通货膨胀，央行多次上调存款准备金率，导致多家银行资金吃紧，因此多家银行开始全方位的“组织存款”；多家股份制银行开门营业，新年伊始，央行又掀起了新一轮加息浪潮，各家银行揽储竞争势必更加激烈和白热化。当我们还在认为分支机构遍布城区使我们揽储的优势时，其他银行的网上电子银行业务已经遍地开花，企业足不出户便可以办理多种银行业务，这种“移动银行、身边银行”带领的变革是我们传统的固定银行网点无法比拟的；当我们还在认为传统“人情拉存款”依然屡试不爽时，我
2、们的存款额度的上升却是举步维艰，这时其他银行却在挖苦心思的专研各种理财产品，提高产品的多样性，在增加客户收益的同时，大大增加揽储的营销的成果。传统臃肿扁平的机构设置、部分员工、领导干部缺乏危机感和生存意识,“得过且过”、“小富即安”的思想依然存在，而且越来越多地成为我们存款增长的绊脚石。面对济宁金融业白刃化的竞争和我们自身存在的不足，我们应该号脉就医，革病除弊，内外兼修，奋气直追。改革绩效考核制度，培养“狼性”员工团队每年合行总部下达存款任务的办法是上一得年存款的增长情况再结合办事处下达的增量任务,然后计算出各基层单位季度、年内度新增存款数。其结果是迫使各支行、分理处不是围绕周围市场和客户,
3、而是围绕综合核定的任务展开工作,到了考核期末,某些存款潜力大的地方为避免“鞭打快牛”,害怕存款过分增长,想方设法转移存款,某些完不成任务的地方则是挖空心思凑数字,甚至不惜成本以求得期末余额达标,这种情况在当前“工资+绩效”挂钩力度日益加大的情况下,表现得更加明显突出。这种不区分支行、分理处的规模、风险状况和任务量，过分追求考核指标的统一性、完成率，导致支行、分理处难以紧扣自身实际和优势，难以调动自身经营的积极性。全行27个营业网点所处的地理位置差异和业务优势的不同，这种考核方式虽然保证了总行管理目标的落实，但是却产生了严重的支行、分理处之间的不公平，体现在：（1）贡献程度和完成比率，也就是说
4、存量与增量的比较，一般情况下，存量越大进步的难度越大，存量越小进步就越容易，而且存量大的基层单位，其进步或退步对其影响较大，因此，必须兼顾“大”和“小”，确保考核评价客观、公平、公正，又能保证整体考核目标落实完成。在突出存款增量及粗放式的完成比例考核的同时,忽视了存款存量的考核。因受外部环境变化和自身历史性因素的影响,不同支行、分理处的存款增幅也不相同,且事实上增幅在一定时期内可能会达到一个极限。实际工作中出现存款基数大的支行由于存款增量不如一些新的分理处,结果按目前考核办法,在利益分配上会受到很大的影响。应当看到,加大增量存款的考核是可以理解的。但也不应忽视存量存款,大的支行创造的效益一般
5、来讲要高于存量低的分理处,同时发生的业务量一般也大,人为地割裂增量和存量存款,忽视原有存款业务的发生和巩固工作（存量存款的维护费用也是很高的，只有存量稳定了，增量才可能成为真正的增量，否则也只能是填充存量的空缺）,也是片面的。在某种情况下,某个支行、分理处存款与往年相比或许略有下降,但也不能完全反映该支行、分理处工作不努力。银行经营是以效益为中心,存量一块毕竟同样产生效益，在重奖增量存款及粗放式完成比率的同时，忽视存量存款的维护奖励这一点,会严重挫伤基层员工的揽储工作积极性（比如我们有的支行一年可以创造近3000万元的利润，有的分理处仅仅创造300万元的利润，在人员岗位相差不大的同时职工收入
6、可是相差很远）。（2）基层单位发展的极限问题及各项维护费用问题。27个基层网点中，由于成立时间和所处的地理位置不同，造成了规模差距很大，比如营业部存款7亿多，贷款9个亿，而洸河分理处存款有6千多万，狄林的贷款仅1千多万，差距在一个数量级还多。也就是说，像我行的营业部、金城、开发区、南苑、仙营、观音阁、城东已经处于存贷款规模的较大份额，份额绝对值越高，加上目前济宁市金融市场的激烈竞争，提升空间有限，要求继续快速发展不现实，必要涉及到发展极限问题,而每一年、每一季度的任务考核往往已去年同期作为本年度、季度考核的基数，这样基数的进步幅度按照“所谓进步比例”的要求就必须更大，但事实完成的结果并不理想
7、，即使完成也是突击完成，这就容易出现“大起大落”的现象。同时，老网点基数高、任务重的特点决定了其各项存款的维护费用较高，但我行在存款维护方面没有立体突出这一点，以致于完成50万元与500万元没有太大区别，相反地完成50万元可能完成增量任务的200%，完成500万元的可能完成任务的20%，奖励收入分配根据完成比率得分，这样出现完成500万元的奖励远远小于完成50万元奖励收入怪现象也不难理解了，这也造成了突击拉存
