中国成长型企业的挑战及解决策略

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1、中国成长型企业的挑战及解决策略中国成长型企业的挑战及解决策略1.2战略绩效管理体系综述案例1—1光明股份公司战略转型?企业情况：光明股份公司是一家从事汽车与摩托车零部件产品生产的大型企业，主导产品为汽车动力转向器与摩托车曲轴等汽摩零部件，其它还包括：有色金属、金属制品、锻造热处理加工等事业群。公司位于经济发达的长三角地区，成立于20世纪80年代中期，目前企业规模3000余人，年销售额20亿。由于光明股份公司在汽摩零部件行业具有领先的技术，生产加工设备一流，公司资金充裕，市场行情较好，产品供不应求，该公司于2010年底制订了《公司十二五发展规划》，十二五规划中提出：在十二五期末，公司销

2、售收入增长1.5倍，达到30亿元，并围绕着：“保增长、调结构、建体系、强队伍”的十二字经营方针，重新定义了企业使命、愿景及核心价值观，并提出“快速发展战略”，未来五年将确立光明股份公司国内汽摩零部件行业领先者的地位。公司计划扩大产能，引入战略投资，寻求新的利润增长点，再创辉煌。其中十二字经营方针的主要内容：保增长，即继续做大规模，稳定发展传统主打产品规模，通过技术创新和改造提高产品质量，降低成本。十二五末销售收入在2010年基础上增长1.5倍。通过资本运营和融资规模实现增长目标。调结构，即针对产品结构进行调整，根据市场导向和国家产业政策来进行调整产品结构，聚焦于附加值较高的产品，以品

3、牌为驱动，寻求新的经济增长点。建体系，即进一步夯实基础管理工作，不断优化企业管理体系，实现企业管理的制度化、流程化、规范化工作。强队伍，即加强人才队伍建设，打造适应公司发展需求的管理队伍、经营队伍、生产技术队伍。通过加强对外交流与合作的方式，不断提高管理队伍的经营管理能力。关注职工的切身利益，稳定职工队伍。采取灵活的用人机制，引进行业领军人物，建立高科技研究所，建立企业院士工作站，建立产学研用一体化平台，实现科技兴企，打造百年老店。?问题分析：由于当前国家从紧的金融政策导致市场消费萎缩，加上国内汽车行业产能过剩，可以说当前的汽车行业进入一个低迷期。外部经营环境状况的不佳，对光明股份公

4、司“快速发展战略”是一个严峻的挑战。对内而言，公司虽然已经明确快速发展的战略，如何让战略落地，光明股份公司没有采取相应的措施，只是提出了十二字方针的口号而已。公司组织架构及部门主要功能、核心业务流程不尽清晰，绩效管理仅有绩效考核一个环节，绩效考核的主要手段仅仅就是部长考核下属上月的工作计划。所有跟战略密切相关的管理体系，都不能有效支撑公司的“快速发展战略”。人才方面也缺乏科学的规划，公司的人力资源部门更多的是事务性的工作。光明股份公司自成立以来，由于外部市场行情较好，按照该公司总经理的话来说：光明股份公司内部管理较为粗放，生产过程中浪费的现象比较严重，十一五期间能够快速发展，很大程度

5、上是依赖于行业在增长的缘故。公司规模不断扩大的同时，组织架构也在不断膨胀，带来了内部沟通不畅、决策缓慢的不良现象较为严重，各部门之间互相推诿的现象时有发生。公司现有人员整体素质普遍偏低，大多数生产人员学历偏低，各部门的部长也基本上都是初期创业人员。?解决方案：光明股份公司要实现战略转型，首先要解决战略落地的问题，即如何将战略规划聚焦，形成战略目标，再将战略目标通过绘制战略地图转变为企业的行动路径，最后将企业的行动路径转化为员工的具体行为。战略的落地其实就是化战略为行动。构建以平衡计分卡为导向的战略绩效管理模式是实现战略落地的最有力工具。因涉及到客户的商业信息保密原因，我们在这里用简化

6、后的四步法进行战略地图开发。步骤一，战略规划聚焦，分析企业内外部环境、企业现状及未来发展前景。收集各种相关的信息，运用SWOT分析法，对社会环境、行业环境、市场环境及企业环境等信息进行综合分析后，我们得出：光明公司目前的行业前景比较好，企业本身具有一定的抗风险能力，遇到现在的这种情况应该是暂时的，所以我们建议光明公司继续坚持“快速发展的战略”。步骤二，通过战略规划的聚焦，形成公司的中长期战略目标明确了公司战略后，接下来针对行业内客户的价值主张进行更细致地分析，剖析不同客户群的价值主张。比如，卡车、轿车、客车、工程车等不同客户群的价值取向，明确客户价值取向后，就可以导出内部运营的核心流

7、程了。以下是光明股份公司十二五期间的战略目标。1、完成董事会关注的目标需要关注的内容有：销售额、利润、库存余额、三项费用、应收帐款、净资产收益率。2、调整市场结构市场结构调整需要通过加大市场调研力度、CRM体系建设、加强意向订单管理、加强市场开拓、针对性的产品开发、产品线扩展和竞争性定价等一系列手段来保证。包括产品结构与客户结构的调整，调整市场结构重点在于：?提高高附加值产品的销售额；?提高轿车市场的份额；?提升大客户的贡献度与覆盖率。3、开拓海外市场为了