天昊房地产公司绩效管理提升策略

《天昊房地产公司绩效管理提升策略》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、天昊房地产公司绩效管理提升策略三、天昊房地产公司绩效管理现状评价(一)天昊房地产公司绩效管理现行方案、公司概况天昊房地产开发有限公司成立于2000年，是一家集房地产综合开发经营、物业管理、初级教育、商贸娱乐、智能化住宅电子产品开发与经营为一体的综合性企业集团。截至目前，开发面积逾150万平米，实现经营销售收入18亿多元。为全省惟一一家一级开发资质企业。随着外限令的解除，公司已于2007年在外省开发建设了新型住宅项目，2008年新建成的楼盘被国家住房和城乡建设部评为当地首家3A级住宅项目，标志着该企业又步入了一个新的发展里程。天昊房地产公司

2、以“诚信、创新、高效、和谐”为宗旨，以“建一座楼盘、树一座丰碑”为经营理念，以“新科技、新人居、新环境、新物业”为开发理念，积极投身于房地产市场，开发建设了一系列精品项目，构筑了公司的品牌，该企业曾蝉联当地两届50强房地产企业，是当地房地产标杆企业。对当地房地产市场起到了积极推动和领航作用。公司现有员工420余人，其中中、高级工程技术和专业管理人员264人。2、天昊房地产公司现行绩效管理方案2008年金融危机席卷全球，冠以虚高的房地产行业步履艰险，天昊房地产公司为度过危机，提出深化企业内部改革，朝精细化方向发展的经营思路，并确定2008年

3、为企业管理年。公司人力资源部门按照公司加强内部考核机制的意见，本着公司“诚信、创新、高效、和谐”的经营宗旨和建立科学有效的内部激励以及约束机制为目的，开始探寻适合本企业经营管理需要的绩效考评制度。经过三个月的探索和研究，最终向企业高层提交了一份绩效管理办法方案，经过公司高层的研究和讨论通过，于2008年正式开始实施。天昊房地产公司绩效管理体系试图通过对公司内部关键工作流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以目标量化方法衡量工作流程绩效，具体采用关键绩效指标(KeyPerformaneezndiCati。ns，KPI)考

4、核模型，按照各工作岗位的工作流程、职能、职责的界定，形成三级考核指标体系。公司绩效考核的周期为三个月。公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分:(1)制定工作计划公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，根据公司战略发展目标在各个阶段的实施计划，提炼出支持年度经营管理目标完成的关键成功因素，形成公司一级KPI指标，指标责任人为高层主管副总;然后根据实现一级KPI指标的各项要素、因果关系和关联性等进行分析，确定各部门的年度和季度相应工作目标与工作计划，提炼出部门工作计划中的重要工作内容，形成部门二级KPI指标，指标责任人为各部门主管;各部门主

5、管根据部门工作目标与工作计划对部门二级KP工指标进行分解落实到各个工作岗位，形成各工作岗位的三KPI级指标，指标责任人分别为各基层岗位员工。(2)实施绩效监控各级管理人员按照工作计划内容对下属员工完成计划目标情况进行跟踪和监控，季度末按照员工完成工作指标情况进行评价和考核，并将考核结果以书面形式提交人力资源部。(3)实施绩效考核公司设立以总经理为考评组长、副总为副组长、相关职能部门为成员的绩效管理考评小组，全权负责处理公司涉及绩效管理工作的决策性事务。绩效考核主要包括验证、考评和确认三个部分。三级KPI考核由部门主管在每季度末组织相关人员

6、对《公司三级KPI绩效考核指标》进行验证，并根据验证结论对本部门员工当期绩效进行考评，形成《公司三级KPI季度考评表》，由部门主管、人力资源部、分管副总、指标责任人对本期结果予以签字确认。二级KPI指标由人力资源部在每季度末组织验证、考评小组考评、三方(人力资源部、考评小组、指标责任人)签字确认。(4)考核结果反馈考评工作结束后，直接主管与员工进行一次绩效沟通，向员工反馈绩效考核结果，帮助员工分析结果原因，提出绩效改进意见和建议。人力资源部根据绩效考核结果的反馈信息，及时对工作中存在的问题进行改进和完善，确保公司绩效管理体系的有效运行。(

7、5)考核结果利用主要用于调整员工的月度绩效薪酬以及作出相关的聘用决定。绩效考核等级详见表1。绩效考核等级分为卓越、优秀、合格、需改进、不合格五个等级。公司季度、年度绩效考核结果应用分类表详见表2。在全年季度考核中连续三次考核成绩为C级员工或连续2次考核成绩为D级的员工，证明该员工不符合岗位要求，对其进行劝退。受到调整的月度薪酬(绩效工资部分)在月薪中所占比例为20%。(二)天昊房地产公司绩效管理存在的问题从整体框架结构来看，天昊房地产公司的绩效管理方案按照绩效管理设置工作计划、实施绩效管理、绩效考核、绩效结果反馈和运用几个步骤进行设计，总

8、体上还是比较系统和完整的，首先它已经把绩效考核作为一个整体的系统来考虑，强调过程管理，不再是为考核而采取考核手段的事后评估，而是力求考核周期前管理者和员工就被考核者的工作任务和工作目标达成一致