李宁救赎，文化如何重塑？

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1、李宁救赎，文化如何重塑？　　近日，世界知名投资集团麦格理表示，李宁公司的改革创出新天地，2014年将实现复苏。由于投行的唱好，李宁股票也实现了小幅上涨，创下了8个月以来的新高。这是自2012年李宁公司业务亏损达20亿元，李宁重新执掌公司以来的最新利好。　　这家创立21年的中国知名体育运动品牌，曾借2008年奥运营销威力，在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第二名，距耐克只有一步之遥。但在2010年业务收入达到94亿元以后，忽然从云端跌落，开始连续出现负增长。归结其亏损原因有多方面，比如：公司业务领域全面扩张，导致有限的资源被稀释；管理团队日益国际化，新老文化

2、难以融合；更换新LOGO，品牌认知度下降，新形象仍然有待认可；国际化战略举步维艰，国外旗舰店纷纷关张等。　　2012年7月，公司创始人李宁本人则走向前台，担任执行主席，并聘请德州太平洋集团合伙人金珍君带领团队空降李宁，担任执行副主席。至此，李宁公司走上了自我救赎之路。这家曾经辉煌的公司已跌入谷底，战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职。李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。在实施了更换管理团队、重塑战略、裁员等一系列变革后，李宁公司正承受着变革之痛。　　李宁的变革计划已经实施了一年，截至2013年上半年，李宁公司业务收入29.1亿元，利润负1.8亿元。李宁公司

3、仍在沼泽中跋涉。　　在李宁公司自我救赎的道路上，公司的企业文化能否支撑公司的全面变革？这个问题之所以重要，是因为相对于市场、财务目标，李宁公司更大的隐忧在于企业内部文化的重建上。尤其是在变革时期，如果没有强有力的企业文化支撑，任何变革都不会成功。在经历了高层大换血和大批核心骨干离职之后，李宁公司20余年积累下来的企业文化已经伤痕累累。李宁企业文化的DNA，如何支撑公司的凤凰涅槃？　　在我及其研究团队看来，李宁公司需要加强以下5个方面的企业文化建设。　　一、强化创始人的精神领袖作用　　作为公司的创始人，李宁本人是这家公司的精神领袖。李宁公司的员工，包括那些因为种种原因离职的员工，在提及

4、李宁时无不充满敬意。“只要李宁还在，这家公司就有希望。他的存在是这家公司文化重建的基石。”　　李宁的重新出山，更多带来的是企业创始文化。通过李宁获得14次世界冠军的历史，强化公司拥有一颗“冠军的心”的拼搏精神。公司的企业文化也应体现李宁本人的一些理念，推广“有容乃大”的包容精神。李宁本人就是公司的历史，融合了过去与现在，实现文化的传承。强化李宁的精神领袖作用，将大大强化公司的企业文化建设。　　二、促进空降团队与原生力量的融合　　早在2001年，李宁就开始聘请职业经理人来提升管理水平，在李宁公司的历史上，屡次出现空降管理团队。这家作为在香港上市的公司，一直力求国际化管理，增加国际化人才

5、。但是过多、过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。经营团队的文化冲突，给李宁的变革蒙上了一层阴影。　　作为空降团队，首先必须把握的是，承认企业业已存在的原有文化。在此基础上，寻求文化理念的一致性，寻找共同的价值观念。同时，公司必须明确企业的使命、愿景，这本身就是企业文化的一部分，在共同的目标下统一全公司的思想。作为本土力量，最担心、最关心的就是自己的职业发展，所以公司必须建立得到共同认可的绩效考核、薪酬体系、升迁制度，形成公平、公正的企业文化。　　三、挽留骨干员工，抢救文化传承基因　　要想打造百年企业，一定要有一代代薪火相传的企业文化。李宁20多年

6、的发展，已经形成了自己的企业文化，但是随着一批批员工的离开，文化的传承已经出现断层。　　前述空降兵的出现，在使公司文化产生大量差异的同时，也堵塞了李宁公司内部分员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平。许多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板，高级职位被空降兵占据，不得不离职谋求更好的发展。　　重视文化的传承，首先，要重视老员工，尤其是要重点挽留能够体现企业文化的核心骨干员工。其次，对于老员工要进行情感上的安抚，在引入空降团队时，避免让老员工感觉被抛弃、被放弃。再次，要对老员工重新进行个人发展规划，尤其是组织架构变化、外来空降团队占据管理岗位的情况下，老员工需要重新定位。最后，

7、创造公平发展的环境，形成凭能力、按规则的竞争氛围。　　四、平衡短期业绩压力与公司长远目标　　以金珍君为首的管理团队，面临巨大的财务压力，首要目标是尽快把李宁公司带出低谷。相对而言，更为注重短期的经营业绩。但是李宁作为公司的创始人，要为公司的长远发展负责。在短期目标导向下，必然会采取更为激烈的手段：裁员、关闭店面、削减成本等，这些管理手段会带来新的文化。怎样融合不同利益诉求下的企业文化，是李宁本人真正需要思考的问题。　　李宁本人作为公司的掌舵者，必须在短期财