系统集成师案例分析汇总

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1、计划编制1.描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作：项目管理计划及其他辅助计划。2.B公司转包未获得招标人同意，A公司B公司都要承担责任。A公司还负有监控B公司的责任。3.修改了已进入基线的程序，默许：对于基线程序的修改未走变更流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会造成版本不一致等问题。4.本项目有哪些地方需要改进：加强配置管理，建立规范的变更流程；加强与B公司的沟通，加强对B公司的监控；对于进度要提前，应对系统分析后采取合理的方法（并行处理、增加资源、赶工）提高进度，同时分析对质量、成本等方面的影响。使甲方深入参与的项目中，及时提供绩效报告，需求、范围等问题组织评

2、审，以减少返工。项目管理项目管理部门有没有存在的价值：从提高软件质量角度而言，项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。使项目管理部发挥作用：

3、(1)找一个有问题的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。(2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。(3)对公司员工进行项目管理培训，提高项目管理意识。(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题。(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容：如何保证项目成功：首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详

4、细的WBS。对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。项目目范围管理的工作要点：(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。范围管理对张工的行为

5、进行点评电子政务建设与企业信息化建设：工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征；2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；3、满足了用户保密性的要求；工作的缺点：1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价；4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；指出应如何避免类似问题：1针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；2

6、做好范围定义工作（详细列出方法）3做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）4重视范围确认（方法）5严格范围变更（变更流程）6建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程详细的项目范围说明书应包含如下内容：1、项目的目标；2、产品（或服务）的范围描述；3、项目的可交付物；4、项目边界；5、产品验收标准；6、项目的约束条件；7、项目的假定。几个方面出现了严重偏差：1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；2、项目的可交付物：同上；3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。S主管的要求是恰当的。因为双方在需求（项

7、目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书），提交给C公司（S主管）确认签字。导致C公司多次提出范围变更的可能原因：1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；5、杨工在范围控制上做得不好。范围变更控制的要点有哪些确定范围变更是否已经产生；2、对造成范