增强紧迫感的七个实用办法

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1、增强紧迫感的七个实用办法任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。即便了解这一事实的人也经常低估该问题及其后果的严重性。一方面是内部人员的所见、所感和所思，另一方面是外部的机遇和危险，这两者之间的距离时常会大得惊人——就连在正在产生非常良好短期成果的组织里也是如此。内外之间的隔阂向来会降低一个组织的紧迫感。人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。　　由于眼光向内并且滋生自满系天性使然。无论是汽车销售公司客户服务部门的雇员、银行职员还是大型计算机系统的销售代理，在公司的鼓励下，有几类人完全可以把搜集大量外部信息作为其工作内容的一部分。如果此类信息能够递交到决策人手

2、里，该组织就能变得更加关注外部环境，其紧迫感也往往会逐步增强。　　世界上一些最成功的企业家靠的就是这种办法，而且成效极高。他们在各地分公司、分店和工厂视察期间，定期看望第一线雇员，向他们了解客户情况以及客户对公司产品或服务的反馈。他们十分尊重与之谈话的人。雇员感觉到了这一点后，也更加关心客户的情况，并且把了解到的信息原原本本地告诉上级人员。于是，成功的企业家便能从中寻找一些规律。他们鼓励其他管理人员也这样做。他们鼓励或要求第一线的负责人把这种形式的活动作为本职工作的一部分，坚持定期参加。　　萨姆·沃尔顿就是采取这种方法的人当中的杰出范例之一。沃尔玛公司在他生前是世界上同类企业中最成功的组织。

3、西南航空公司的赫伯·科勒尔也是如此，该公司的客户、雇员和投资人最后都在这个几乎毫无趣味可言的行业里找到了乐趣。　　当前有一个明显的趋势是，越来越多的企业确实在越来越多地听取一线人员的看法。采用这种方法一般要求做到以下几点：　　·从开始就要建立信任感。也就是说，相信一线人员有足够的智慧和动力成为有用客户信息的提供者，即便过去的事实表明他们做不到。　　·区别对待这些雇员。不管你是怎么说的，如果你不尊重他们，很少有人会帮助你。　　·提出问题、认真听取回答，如果雇员没有立即回答，也别就此为止。　　一位新提拔的零售连锁企业经理运用这个简单的方法取得了了不起的成功。由于他定期视察各分店，使用这个方法的成

4、本很小。久而久之，雇员们开始像他所希望的那样给予回应。他从雇员们的回答里发现了一个情况：他的一些手下发现顾客有时批评所有分店里播放的音乐全都一样。他请所有的雇员谈谈这个问题。当他发现没有一个雇员听到顾客称赞此事、偶尔还会表示不满后，便亲自去问顾客。在这次不正规的调查中，有50%的顾客不喜欢店里播放的音乐，还经常把它比作在电梯里听到的不断重复、让人心烦的提示音，40%的人根本没有注意到有音乐或者不在乎店里放不放音乐，只有不到10%的人表示赞赏。当时，该公司已经在进行每年一度的顾客意见抽样调查，但音乐不在调查范围之内。这位新上任的地区经理在一次碰头会上而不是通过备忘录把这一信息提交给他的上司。他

5、提供的事实没有用数据表示，听上去像个故事，而且是个有趣、令人意外、带点戏剧性的故事。他让上司听完后提出一些显而易见的问题：顾客调查表里还可能缺少哪些内容？我们是否真的了解我们理应知道的有关顾客购物体会的细节？这些问题提高了大家的紧迫感，并且随后采取了一些有效的行动。　　这个关于音乐的故事并没有立即产生巨大的效果，但随着时间的推移，一件件不起眼的外部信息聚少成多，最终带来了不小的变化。不过，这个关于音乐的故事使经理们警觉起来：他们所做的顾客调查有问题。于是，他们做了修改。这个故事还告诉他们，是不是应该采取其他系统的方法来消除他们提供的服务和顾客感受之间差距。他们用了六个月的时间建立了这样一个机

6、制：向一线雇员征求意见。　　在一线员工的帮助下减少内外差距的做法谈不上是什么革命性行为，可是，能用好这种办法的组织寥寥无几。适用于20年或40年前的搞好企业的方法，到今天还在使用，这对谁都没有好处。　　发挥录像的威力　　另一个有效联系内外世界的办法是使用录像。　　变虚假紧迫感为真正紧迫感的关键在于，要有建立真正紧迫感——越强越好——是动力。我指的是看得见、有决心、充满自信、不推诿责任、热情高涨和力所能及的行为；这种行为往往能使参与者有成就感，也能带动别人增强紧迫感。有这么一家为客户运输产品定做大型集装箱的公司，它按照我们通常的质量标准生产“优质”集装箱：钢材和铆钉完全合乎规格要求，公差总在限

7、度之内，箱子不会破裂，也无需进行特殊维护。但是，产品的某些细节不符合一家大客户的具体要求。这家客户在收到交货后，必须立刻加以改动以合乎自己的要求。这些改动尽管成本不大，但是由于事先签订的是定制合同，所以这仍然令客户感到恼火，其中有一个特别的原因：如果找另一家供应商，成本要高出很多。这家客户向生产厂家提起过这个问题，厂里的人虽然有礼貌地听取了意见，却没有做任何改动。你如果去找他们说理，他们很可能会指出，是他们制