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1、合并后带来的影响与整合一、人力资源影响与整合1、影响（1）员工心理压力大。企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大的压力,导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。（2）IBMPC业务部门关键人才流失研究表明,58的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司,而另有47和75的高层管理人员分别在1～3年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币”现象的出现。（3）人力资源整合困难。并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员
2、工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。在重视人才、挑选人才、培养人才上联想和IBM有一定的共同之处，如都重视员工的应变能力、创新能力、团队精神，培养人才上都采用轮岗。但是也存在不同之处：（1）联想高级人才注重内部培养；（2）联想选拔人才上重视认同联想的企业文化，而IBM的首要关注因素是品德；（3）IBM的培训机制比联想的完善；（4）IBM的薪酬制度比联想的高级，且总体薪酬在数量上比联想高出很多。2、措施（1）在企业文化融合过程中,有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词:一是坦诚,二是尊重,三是妥协。（2）为促进联想
3、不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18个月,联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景,给予高级员工充分的施展空间,并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM的相同。（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态,而且IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO,这在一定程度上使原IBM的员工有些许亲切感。一、财务影响与整合1、影响（1）并购IBM付出了17.5亿美元的成本代价（2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际
4、成本已经达到了24.55亿美元（3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金,使其承担了大量债务,资产负债表也因此而恶化（4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股,这些优先股可以赎回,且每季都须支付现金股利（5）联想收购IBM业务所产生的经济规模效应，可大大节省成本。（6）2008/2009财年第二财季(2008年7〜9月)联想的利润只有2330万美元，较去年同期下降了78.1%。2009年2月5日，第三财季(2008年10〜12月)的业绩，净亏损9700万美元。2、措施（1）巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议(其中5
5、亿美元为定期贷款),用于收购支付的现金（2）获得了美国二大基金3.5亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金,2亿作为口常营运之用)（3）获得了三个国际投资公司3.5亿美元的资金三、客户影响与整合1、影响（1）IBM个人电脑业务的主要客户为企业团体,每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单,这笔业务约占IBM个人电脑业务的10%,但是,美国政府一直实行压制中国经济的对华政策,这将导致美国政府的PC采购转向其他的美国供应商,这部分的订单极有可能流失。（2）联想收购后尽管还是IBM和ThinkPad的品牌,但是一个联想管理的IBM和ThinkPa
6、d品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。2、措施（1）联想和IBM派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况,一起和大客户进行交流和沟通,让新老客户真切的认识新联想,了解新联想,对新联想重新定义。（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM相关人士负责,联想的产品也通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售。（3）将总部搬到纽约,目的是把联想并购带来的负面影响降到最低（4）IBM通过其现有的近3万人的企业销售专家队伍,并通过ibm.com网站,为联想的产品销售提供营销支持,创造更多的需求。（5）同时联想开始
7、大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。四、品牌整合风险及其治理1、品牌风险：联想并购前的路线是走中低端市场,这与IBMTink2Pad,TinkCenter的高端产品形象是不匹配的,联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：（1）联想只拥有IBM品牌五年的使用权,所以联想要在短短5年限期内完成高端品牌建设。（2）IBM的品牌是值得所有使用PC的消费者所信赖的ThinkPad是IBM的子品牌,而且ThinkPad并没有自己的品牌根基,它一直依赖IBM在PC界的权威。当这个ThinkPad的商标转给了联想,它就不再是背靠一个强大的主品
8、牌,而是成为了联想的一个子品牌。当它不
