在被颠覆之前自我颠覆

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1、在被颠覆之前自我颠覆　　【编者按】“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”这是海尔CEO张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。面对汹涌而来的互联网大潮，曾自言“如履薄冰”的张瑞敏更是如临深渊，而年逾六十的他毅然开始了在管理和组织上的自我颠覆。这是颠覆性的决策，从张瑞敏的口述中，我们可以看到海尔进行自我颠覆的过程，可以看到张瑞敏在走出“自欺”陷阱的过程中所做的努力，对其他企业有着重要的借鉴意义。　　传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当·斯密的《国富论》所提出的分工理

2、论。亚当·斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。　　为什么要自我颠覆？　　《国富论》的分工理论衍生了两个方面，第一个就是流水线。这个是科学管理之父泰勒提出来，他一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。　　另一个就是组织上的科层制，当然也叫作官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十

3、几层。　　到现在为止，这个分工理论受到了互联网的挑战。美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围是指我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广、做强。　　但是在信息技术时代，“平台”变成了原动力。换句话说，规模和范围把分工理论推到了极致，规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。比如淘宝、京东这样的电商发展得非常快，因为它们没有了过去的那种分工理论下的复杂，传递速度非常快，在平台上可以使很多交易非常快地完成。　　互联网时代，用户可以知道所有企业的信息

4、，而企业很难知道所有用户的信息。如管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”所以，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，原来的那种商业模式都已经不好用了。如果不敢或不愿进行自我颠覆，那么企业就很可能走向灭亡。　　怎么样自我颠覆？　　海尔对商业模式的探索主要有两方面：战略和组织架构。战略上，海尔变成了“人单合一双赢”的模式。　　而在组织结构上，组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求随时来改变的。在互联网时代，我们的追求应该是全员契约，每个人都是创

5、业者。德鲁克有一句话说，“每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给用户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么”，很多企业都回答不出来这个问题。我们就要把这一问题变成全员契约，每个人都要有自己的用户，而不是企业要有用户。　　德鲁克还有一句话叫“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。”这是他在90岁的时候写的书，他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代，企业应该让每个人都是自己的CEO，所以，这是海尔的一个目标，让每个人成为自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。因为一个

6、很小的自主经营体也要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源。　　下一个被颠覆的是谁？　　我们建立互联网时代的企业文化，一个观念就是“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍，一旦踏准时代的节拍可能表现出来就是成功。但是哪个企业也不可能永远踏准时代的节拍，因为我们都是人，不是神。时代的发展很难预测，所以一旦踏错，就是万劫不复。　　手机行业的发展就是这样，行业的“统治者”从摩托罗拉到诺基亚，

7、再到苹果。为什么会有这样的变化？摩托罗拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是数码时代的技术，所以它取代了摩托罗拉，但是苹果不再是一个通讯工具，而是云计算的终端。这里说的“小心你会是下一个”也是这个意思。就像前边刚刚提到的，“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”　　再说另外一个案例，我们兼并日本三洋的白电，兼并的八个月后，它就止亏了。为什么能做到这一点？主要是文化的融合。我们推行到日本的就是“人单合一”的文化。日本文化我是东亚文化，东亚文化里有四个字就是“唯尊是从”——一切听从领导的，领导说了以后我坚决做到。改革开放初期

8、我们都是学的日本企业的管理，但是到今天为止中国的企业从执行上来说比日本企业差得还远，日本企业的执行力度非常强，分派一个任务，他可以晚上不睡觉干出来，而且干得非常精细。　　但是问题在于企业的员工“唯尊是从”，但是否了解用户到底要的是什么，换句话说，上级的命令是不是符合用户的要求？不一定，上级