集团企业的预算管理探究

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1、集团企业的预算管理探究Financial&ManagementI财务与管理集团企业的预算管理探究。文/鄙斌现代企业制度下要求企业内部建立权、责、利相互激励、二、实施全面预算管理的几点建议相互制约的公司治理结构，而企业要真正做到权、责、利明确(一)建立以企业战略为导向的全面预算体系并贯彻落实到生产经营的各个环节中去，只有通过建立一整套制订预算目标前，明确企业长期发展目标，广泛听取本完善并行之有效的全面预算管理制度来理顺企业内部管理关企业各部门、各下属单位的意见，对预算目标展开充分座谈、系，达到管理的最终目的。全面预算是按照企业发展战略目讨论，认真进行市场调研和企业资源分析。从预

2、算的编制方面标，在对未来环境预测的基础上，确定预算期内经营目标，逐看=编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以层分解、下达于企业内部各个经济单位，以价值形式反映企业前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握生产经营和财务活动的计划安排。全面预算管理是对预算的编企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。为了有称。实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现效降低成本和费用，对于成本费用预算可以采用零基预算，也企业目标的重要手段。可以采用滚动预算、弹性

3、预算、基于作业的预算管理等。这里需要注意几个问题:①客观有据的预算，应该具有可验证性;-、我国集团企业实施全面预算管理存在的问题②注意预算指标口径的一致性;③保证预算指标的先进性，力目前实施全面预算管理的企业很多，但在实际执行效果上争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成。同时，也要避不是很好，存在很多问题:免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用:④注意引导有(一)对预算管理的认识有限并缺乏更深层次的理解，未关职工积极参与预算制定的积极性。能建立起完善、系统的预算管理制度，未能从组织安排、时(二)全面预算管理必须加强程控制间进度、预算目标及奖惩机制等方面形成明确的规章制度，而预算执

4、行的严肃性弱化。其原因除预算编制不合理之外，仅仅是在年度终于前以召开临时会议的方式来布置预算工作任主要是缺乏过程控制，预算编完之后被束之高阁，预算管理成务，提出一些简单的要求。为数字游戏。推行全面预算管理必须要建立有效的预算执行(二)预算编制缺乏客观性。预算严重偏离实际，闭门造控制制度。要贯彻预算的;刚性原则;。预算一经确定，在企车。与内部、外部市场环境相脱离编制预算，使得预算对外缺业内部即具有;法律效力必须严格执行:要按照严格的程乏对市场应有的应变能力和缺乏客观性，对内脱离实际，难以序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证成为考核和评价员工的有效基准。预算的准确性和预

5、算控制的有效性。要确定预算控制的重点内(三)只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通织机构的完善。预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点，过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高但很多上市公司未能建立层次分明的预算组织体系，预算的编度集中，形成资金合力，降低财务风险。要建立信息反馈系制和调整工作都落在财会部门，各职能部门并未真正参与到预统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差算的编制、控制等体系中来，致使预算管理缺乏权威性和前瞻异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反性，难以发挥财务预

6、算的控制作用。馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的(llY)执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。调节和控制，保证预算日标的完成。要建立预算管理的预警机年终以预算指标考核责任单位和责任人执行奖惩时，没有公制。通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活平、公正的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。要强化预式。算监督。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制(五)缺乏有效控制制度。全面预算就是企业总体规划的制度，使内部审计与监督不应仅对财务会计信息和经营业绩真具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是

7、一个理想中的实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企防和事中控制，使经营管理有章可循、事事受程序制度制约。业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要(三)要注意全面预算管理模式的灵活性建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算全面预算管理体系不是固定不变的，企