推动企业转型 用文化企业培训改变企业

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1、推动企业转型用文化企业培训改变企业　　纵观企业管理，大致可以分为三个层面：物质层面的管理、制度层面的管理和文化层面的管理。物质管理包括办公环境、奖金发放等；制度管理主要是公司的规章制度；文化管理是一个企业管理最深层的东西，它的突出特点是以人为出发点，高度体现人本主义思想。这三层管理对于企业的重要性，是依次递增的，把管理分为这三个方面，并不是说这三者是相互独立的，而是相互渗透相辅相成的。企业想长治久安，必须在这三个方面都有所建树，尤其是最核心的文化层面。　　由表及里是一个认识的过程，也是一个改变的过程。

2、中国社会在近代的发展就是一个很好的例证，首先是最表面的器物发生了改变，然后是相对内部的制度也随之改变，最后才是文化的转变。企业也是如此，处于器物层面的办公用品之类，很容易发生改变。处于制度层面的公司规章办法，也相对较易改变。但是处于企业最深层的文化却很难改变，所以作为一个企业的管理者，如果想带领整个企业实现更大突破，就必须面对企业文化。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于其具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。如今

3、，随着我国经济的发展，我国的大多数企业都处在一个转型期，那么在这个转型过程中，企业文化能起到一个什么作用呢？　　推动企业转型　　著名的企业管理学家理查德-巴雷特，通过对几百家企业的研究发现，要实现企业转型，有三个基本要求：首先，企业的领导者必须对变化过程进行积极驱动。领导者们的行动应该始终与组织的愿景、使命、价值理念和行为保持一致，并树立榜样。其次，企业的愿景、使命、价值理念及其支撑行为应该影响到所有决策过程。其价值理念和行为应该体现于组织结构、制度与流程的方方面面。最后，要想获得持续的高绩效，必须通

4、过衡量个人和组织的绩效指标来对组织文化进行全面检测。企业转型是一个整体的过程，而企业文化转型是企业转型的根本和基础。首先是因为，企业原有的价值观、行为方式等企业文化会制约或者束缚企业转型；其次，原有企业文化所形成的思维、行为、管理理念等方面的惯性，也会严重影响企业转型的推进。如何建立一个适应新的内外部环境变化的企业文化，进而促进和推动企业转型，是企业转型中必须要解决的问题。有些公司不能发挥出其最大潜能甚至失败的主要原因之一，就是它们没有对自身文化进行检测，它们没有掌握那些可以影响其企业文化波动的因素。

5、　　要实现企业的整体转型，就要使企业价值理念渗透到企业内部的各个方面。它们不仅要对决策过程起到全方位的驱动作用，而且在每一项制度和流程中都要有所反应。不仅要对领导者、管理者、员工的个人行为和企业的行为起到支撑作用，还要在其中得以体现，即形成一种文化机制。只不过，讲究效率和实际的企业管理者来，对探寻那些摸不到看不见的文化以及情感的内部世界、自我角色、决策时的心理因素之类的“软”的方面，都不太重视。这些方法一般不会存在于他们的管理哲学里。因此，在这里有一个问题就会突出出来，好多的管

6、理者都是根据自己的判断和专家的建议，来制定企业转变的策略，而很少关注企业中无形的文化和员工内心的接受方式，但恰恰这些东西是在企业的不断发展中慢慢形成并具有很强的惰性。忽略了这些，就算有再好的想法再好的前景，也只能得到一个事倍功半的效果。所以，在这个转型的过程中，每一个决策都应与执行者和员工的意识层次及信念结构相匹配，在决策前应该明白这个决策可以给现今的企业文化形成正面的波动，从而制定一个合理的企业文化转换方案。正如理查德。巴雷特所说的“就像送人一样，应该先到达别人所在的地点，再把别人送到他

7、想去的地方”。　　在一个企业中，文化是看不见摸不到的，但又是最深层次的。在企业的转型前，必须考虑到当前的企业文化，根据自己企业的文化特点制定一套文化转换方案。当然这个文化转换方案不是死的，在不同的地域、不同的行业、不同的时期是不一样的。例如，私营部门和公共部门就不一样，银行部门和IT部门也应该不一样，在欧洲使用的方法在美国就不一定可行，在日本可行的拿到中国也许就不灵了。这个方案的制定是根据自身企业的历史、特点量身定做。那么该如何制定一个合适的企业文化转化方案来服务企业的转型呢。理查德。巴雷

8、特根据八年的研究得出了以下三个最基本的要素。　　1、在企业的文化转换方案设计上采取“一刀切”的方式，是不可行的。一套方案可能在某些情形中适用，但在其他情形中，可能并不适用。　　2、只有文化转换成为整个企业转型过程中的一部分时，进行文化转换才有意义。如果一个企业中基本的结构、流程、薪酬体系等不发生变化，那么人们不会改变现有的工作方式。　　3、只有领导者们注重并尽职于文化转换工作时，文化转换才有可能获得成功。　　塑造企业柔性　　在过去