跨国企业中国发展战略变化分析

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1、跨国企业中国发展战略变化分析9月底,在上海曹安公路靠近外环S20公路的威龙商务广场—一座并不起眼的商务楼上悬挂着巨幅广告:“欢迎万得城8月1日入驻”。这家欧洲最大的家电连锁巨头正在装修。这是上海城郊嘉定区,城市与乡镇的概念,刚由于城市化进程被模糊掉,家电零售巨头就忙不迭地杀了进来。  仅一年时间,万得城就从淮海中路的CBD转入了城乡结合部,但比起另一家选择沈阳为落脚点的外资零售企业—日本山田电机,万得城落户上海已算“高起点”。山田电机被国美、苏宁视为学习的模板,但其进入中国仍小心翼翼,避开了“国美苏宁们”已经密集布局的一线城市。  —

2、以万得城为代表的大型电器卖场在中国遭遇的竞争态势,是跨国公司遭遇中国“巷战”的缩影。  在零售领域,由于市场化的充分和扩张的快速,零和游戏正在上演,空白领域越来越少,希望像30年前甚至10年前一样来中国“淘金”的可能性几乎为零。  在风电领域,丹麦巨头维斯塔斯在全球市场份额高达30%,但在中国新增装机容量中仅占9.6%,不得不面对华锐风电、金风科技、东方汽轮机这本土三强上演的“三英战吕布”。  这一态势也已逐步蔓延到了诸如餐饮、IT、快消、医药、重工、能源、汽车等多个领域。在针锋相对的竞争中,谁能适应瞬息万变的市场,适应城乡巨大的市场

3、差距,适应政策领域的种种不确定,谁才能生存下来、笑到最后。  外资、国资、民资越来越被拉上同一起跑线上。经过30年本土化,中国市场就像一条“食物链”,原本外资跨国公司居于最顶端,由它来引领整个链条的生态序列,不过现在情况变了,国有和民营两大对手快速“进化”,外资甚至有沦为最末端的风险。  如今,对于跨国公司来说,适者生存就是最大的问题。由此,跨国公司原先在国内纵横捭阖、屡试不爽的资本、人才、管理、技术等优势正在消失,必须祭出不同的“法宝”来面对更趋剧烈的竞争态势。  毕竟,没有人敢于且能够忽略中国这个全球第二大经济体。英特尔(Inte

4、l)全球CEO欧德宁曾如此评价中国市场:“如果没有中国市场,英特尔将会怎样?”这也是跨国公司高管对中国的普遍认知。  谈到当下的“巷战”,美国铝业全球副总裁陈锦亚对《中国企业家》表示:“到底是强者生存,还是适者生存,其实中国市场说到底是适者生存。达尔文为什么不说是强者生存?反观中国的投资环境,你再怎么强,强龙压不过地头蛇。”  谁为“五斗米折腰”?  也许没有哪个外资跨国公司如万得城一般,从一开始进入中国就饱受质疑。所有质疑均来自如下两点:假如全球最大的家电连锁超市百思买都没能在国内做好,凭什么万得城可以?作为万得城的母公司—麦德龙在

5、国内已经退出了商超第一梯队,这份在中国市场很一般的“履历”如何能支撑起万得城的未来?  不过,这些还不是最致命的,更多的负面预期来自竞争对手。  在线下,大型家电商场如苏宁、国美者已经把该占的位置几乎占满,万得城不得不在“严丝合缝”的市场中寻找缺口。截至2010年底,苏宁门店数1342家、国美1320家,百思买曾经做到9家,万得城1家(目前4家)。  在线上,京东商城、苏宁易购、国美电器城、淘宝、当当、新蛋、卓越、库巴、我耶……“老江湖”、“愣头青”一波又一波。以京东商城为例,2010年销售额102亿元,今年目标不低于260亿元,新模

6、式是否敲响了大型电器卖场的丧钟,现在还未可知,但蛋糕越分越少却是不争的事实。同在今年,经营芭比娃娃的全球最大玩具商美泰关闭了上海淮海路旗舰店,美国最大的家装连锁品牌家得宝退出了北京。  短短一年间,万得城的开拓重点从上海市的CBD来到了偏远的郊区;门店陈设,原先在一楼用以大量吸引客流的数码产品,现在被挪到三楼,管理层突然发现客流人数无须担心,逗留多长时间才更重要。期间,其高管团队还发生过震荡。今年8月,首任CEO汤旺涛离职,Media-Saturn(万得城中国母公司)采购副总裁弗兰克·布萨尔比(FrankBussalb)顶了上来。  

7、万得城在国内复制了欧洲的经营方针,即雇佣制、买断产品经营、分权模式。其中的分权模式一度被视为竞争利器,意味着每个店的店长或负责人会享受所在门店利润的10%。不过在创业初始阶段,单店很难做到盈利,不能快速盈利被视为汤旺涛去职的主要原因。万得城希望在2015年前将中国的门店数扩张至100家,目前看,继任者布萨尔比挑战巨大。  在汤旺涛去职前后,关于百思买重回国内的传闻也开始在坊间流传。不过,五星电器副总裁景星向《中国企业家》否认了这一说法。景星表示,五星的工作重点仍是旗下的“五星”品牌门店,百思买能否今年12月回归中国,还要看具体情形。此

8、前,有报道称,在大店模式失败后,百思买希望转变方略,改用探索小店模式,并于12月重新入华。  今年初,百思买在华经营5年后,黯然关闭9家门店,告别中国市场。其中,买断经营带来的门店成本居高不下,被认为是百思买在徐家汇这样

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