苏州农行集中运营模式的研究与探索

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1、苏州农行集中运营模式的研究与探索第三章农业银行苏州分行集中运营模式的现状3.1农业银行苏州分行概况农业银行苏州分行是农行重点城市行，目前共下辖10个分支行，有营业网点228个，物理网点280个。全辖共有员工5021人，其中营业网点柜员1601人，客户经理1338人，运营主管264人。2014年底本外币存款总量3691亿元，其中对公存款总量2152亿元，个人存款总量1539亿元。本外币信用总量3300亿元，其中贷款总量2841亿元。国际结算1250亿美元，对公账户16.1万户，其中基本账户7.7万户，法人存款加权客户17.3万户。个人贵宾客户超过50万户，金融资产总量1431.2亿

2、元，发行银行卡总量1317万张，其中信用卡70.6万张。个人和企业电子银行注册客户分别为1088万户和17万户，转账电话注册总量10.68万台。在苏州地区，农业银行各项存款总量、增量稳居四大行第一。3.2农业银行苏州分行实施集中运营模式的背景与先进银行相比，农业银行的运营管理还存在明显差距。农业银行长期以来沿袭“网点全功能，柜员全流程”的传统作业模式。在这种落后的模式下，业务操作流程仍然采用手工时代的整链条作业方式，即一个柜员完成每笔业务的全部流程，仅以“面对面”、“人盯人”的横向岗位制约方式作为风险控制的主要措施。在同业竞争空前激烈，金融产品日益复杂，客户对金融服务要求日益个性

3、化的趋势下，这种模式面临着巨大挑战：首先是网点柜员工作压力大，柜员既要做好柜面服务，还要承担繁重的后台业务操作；其次是网点转型难，网点承担了所有操作性工作的办理，很难再有精力发挥营销的职能；第三是业务处理效率低，客户办业务等候时间长，客户体验差，满意度低；最后是风险防控难度大，在传统模式下，每个柜员就是一个风险点，岗位制约一旦失效，极易形成风险隐患。图3-1是通过选取农业银行苏州分行10个样本网点，计算得出网点的工作时间大部分用于非增值活动，而仅有10%的时间用于与销售与营销相关的活动。在苏州当地，以工行为代表的运营管理先进银行已经走在前列。目前，苏州工商银行已形成“网点全面受理

4、、后台集中处理”的业务运营格局。工商银行苏州分行运营管理主要有以下特点：首先实现了100%授权业务的集中处理，消除了网点现场授权可能带来的人员走动的效率低下、人情代替制度等问题；其次集中处理的业务品种多样，集中处理的业务占比较高；三是事后监督实现了预警信息的后台集中处理，强化了对操作风险的全行性和系统化分析，对柜面操作风险的管控更加科学、合理。在流程设计方面，工行苏州分行在业务集中的过程中重塑了业务流程，使之更加合理，并兼顾业务特点、管理要求和客户需求三方面的关系。在网点业务分流方面，现金柜台和非现金柜台严格按照是否能够办理现金业务的标准划分，非现金柜台不办理任何现金业务。同时，

5、除一级支行本部之外，其余网点取消所有后台柜员。规定网点客户平均等待时间控制在15分钟以内，如超过30分钟必须分析具体原因，并采取相应的措施进行调整。正是基于上述内部和外部两个方面的原因，农业银行苏州分行开始实施集中运营模式。3.3农业银行苏州分行实施集中运营模式的目标农业银行苏州分行实施集中运营的总体目标是：在建立高效组织体系的基础上，借助强有力的技术支持，对全行的业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面第三章整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务的集中处理，创新运营操作风险防范模式，完善运营绩效管理机制，逐步建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营作业

6、体系、服务体系和管理体系。具体目标如下：流程再造目标。按照流程银行理念对柜面业务流程和网点劳动组合进行全面设计和再造，建立科学、高效、合理的柜面作业流程，实现为营业网点的持续减负。业务集中目标。通过组建若干后台业中心，在集中交易业务的基础上，逐步上收网点后端业务。借助技术平台和大型机具，实现后台中心“流水线作业，集约化管理”，网点主要负责业务受理和即时性业务的办理，形成上下联动、协同作业的运营新格局。监督控制目标。借助科技手段，通过全面整合事后监督、视频监控等手段与方法，前移监督关口，提高监控效力。流程规范目标。后台中心建设后，为确保后台中心业务在科学的流程和严密的制度下安全运行

7、，需要规范后台中心对业务的处理流程、操作标准、管理要求和控制机制。物资配送目标。构建以现金、重要空白凭证、有价单证、营业用物品为主要对象，集保管、调拨、配送等功能为一体的供应链管理体系。运营管理作为农业银行基础业务操作板块，工作职责和范围涉及多部门、多条线：一是直接面向客户的操作，包括柜面交易、电话交易、自助交易、网银交易及95599客户服务等；二是专业性的操作后台，如信用卡中心、票据营业部、技术运行、托管业务部等部门为特定客户、特定需求提供的后台专业性操作；三是基础性的后台，指