企业常见的流程问题

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1、企业常见的流程问题一、对流程理解认识不足人们一般对流程的认识有以下几种观点:第一,流程就是对工作过程的描述,即描述工作的做法;第二,流程是对现有工作的规范性描述,用规范的语言、规范的方式把事情固化;第三,流程管理是促进管理提升的一种工具和方法;第四,流程管理是对现有管理的运作体系的重新设计和优化;第五,流程管理是从思想上、组织运作上甚至企业文化方面对整个能力和运行机制的重新塑造。这五种观点本身没有错误,但是仅片面地使用一种观点就是错误的。所以说,流程管理是这一系列观点的总和。 【案例】部门间的冲突一家出国留学中介

2、服务企业,专门从事投资移民与出国留学的相关业务。该企业的主要工作内容是帮助客户选择学校、申请学校、翻译资料等。该企业的业务部称为咨询部,此外还有一些二线部门,如财务部、行政部、人力资源部等。过去,该企业做业务时出现了很多问题。例如,客户想留学,会咨询很多公司之后再确定自己或子女适合哪个国家,但是客户在每次咨询的时候都会带着很强的意向、认真地谈,咨询顾问为了得到这个客户,就会通知二线部门帮客户做详细的方案,花费很多时间和精力把方案做好之后,客户很可能却选择了别家企业,大量工作变成了无效劳动。后来,该企业做了流程优化

3、,要求客户支付款项后再通知二线部门做方案,之后咨询部要求二线部门做的事情变少了,但是又出现了新的问题:每确定一个客户,财务部就要去银行对一次账。为了提高财务部的工作效率、增加资源的使用效率,财务部要求每周二和周五下午两次集中到银行对账。但是办理留学的周期是很短的,客户要求不能耽误时间、尽快办理。业务部很着急,财务部却不着急。 在这个案例中,财务部和业务部都没有错,但是在总体上却不能让客户满意,这就在于执行没有一个统一的指导思想,即没有进行流程管理。 二、流程功能未能充分发挥原有的流程功能未能得到充分发挥,关键流程

4、缺乏一致的设计思想,主要原因包括以下几种:1.没有经过专业训练的人使用流程把流程设计比喻为修建高速公路,有人认为堵车源于车道太窄,将8车道拓展至16车道就不会堵车了。这种说法不一定成立,如果司机看到风景好的地方就慢慢开,有事着急时就把车速提升到200迈,累了就停下来在路边休息一会儿,一会儿从左边开,一会儿从右边开,甚至到应急车道开……如果路上都是一些没有经过专业训练的司机,即使拓宽了车道,还是一样会堵车。所以说,如果是没有经过专业训练的人使用流程,流程就很难充分发挥功能。2.没有制度和规范的支撑高速公路上有很多匝

5、道口,开往不同的方向和地区,每个出口都应该有限速和指示方向的指示牌。如果一个匝道口没有指示牌,就会有很多车排队现翻地图,这样就会造成流程拥堵,因此,流程需要制度、规范的支撑。3.没有负责人指挥调节小区门口居民进出频繁,经常会有交通堵塞的情况出现,如果双方互不示弱,就很容易出现矛盾。这时就需要流程拥有者(流程负责人)进行指挥、调节。通常而言,流程负责人的基本责任有两项: 现场疏通流程负责人不负责解决高速公路的问题,也没有将司机安全送到家的义务,他的责任就是疏通现场交通,处罚现场犯错的人。 发现梗阻点如果一个司机开车

6、撞了路上的电线杆,这很可能是司机的责任,流程负责人要对其进行相应的处罚;但如果有10辆车经过这一路段时都撞了这根电线杆,那就是电线杆的设置问题,而不是司机的责任,流程负责人要发现这个问题并将电线杆重新放置甚至移走。 【案例】 图1 某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突 图1为某纺织服装企业运作的基本流程,首先进行的是概念设计,这一阶段不需要考虑产品的具体形状;概念设计完成后进行企划案评审;再形成产品策划案,设计企业生产产品的系列种类;产品策划案做好之后就要开始设计图样,做出大概形状然后进行评审;图样评审通过后,做出

7、小样进行展销,由于图样和小样之间会存在一定的差距,因此需要请营销部门、代理商进行评审;展销样评审通过后,需要进行产品工艺设计,保证模具、工装、供应路线等;工艺设计完成后,需要召开订货会、制定生产计划、制定作业计划,最后生产交付,整个流程结束。 在这个案例中,企业存在一个问题:企划部认为制定企划案时需要产品信息做依据,需要先提供产品信息才能做企划;研发部要以市场为导向,需要先了解客户需求再研发产品。两个部门就在先有产品还是先有市场信息的问题上产生分歧,这是典型的认识不统一、设计思路不一致,导致流程在功能上无法继续实

8、施。 【案例】 图2 某企业设备采购流程 图2为某企业设备采购流程,需要进行设备采购时,需求单位首先要向采购部提出申请,由采购部进行审核。例如需要采购20台电脑,采购部会把相关信息传递至设备部,由设备部确定采购的型号。通过设备部审核后,采购部开始询价,通过供应商的报价后还盘,进入合同谈判阶段。合同谈判阶段要经过业务部门、专业部门、分管副总经理、经理的审核,全部审核通过后才

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