第四讲 员工素质模型及其建立

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1、人力资源管理研究——战略性人力资源管理系统的整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋1人力资源管理研究Copyright©2005.Allrightsreserved.第五讲员工素质模型及其建立2人力资源管理研究Copyright©2005.Allrightsreserved.主要内容第一部分：有关素质的研究第二部分：素质与绩效之间的关系研究第三部分：素质模型的建立第四部分：素质模型举例第五部分：素质模型案例介绍3人力资源管理研究Copyright©2005.Allrightsreserved.第一部分有关素质研究4人力资源管理研究Copyright©2005.Al

2、lrightsreserved.一、问题的提出对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的选人策略）在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效）如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构

3、进行优化与调整，使人力资源产生结构的力量？建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？5人力资源管理研究Copyright©2005.Allrightsreserved.选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低6人力资源管理研究Copyright©2005.Allrightsres

4、erved.人力资源管理的目的：岗位与人的匹配。而现在，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。选对人重要还是培养人重要？7人力资源管理研究Copyright©2005.Allrightsreserved.微软的素质观选对人比培养人更重要——要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆

5、犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应8人力资源管理研究Copyright©2005.Allrightsreserved.二、“素质”的提出麦克利兰（DAVIDC.McClelland）,《Testingcompetenceratherthanintelligence》（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”——Competence9人力资源管理研究Copyrigh

6、t©2005.Allrightsreserved.“素质”的提出杜布斯Dubois，1993年“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（socialrole）、所拥有的知识（knowledge）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。10人力资源管理研究Copyright©2005.Allrightsreserved.“素质”的提出美国薪酬协会（TheAmericanCompensationAssociat

7、ion）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。11人力资源管理研究Copyright©2005.Allrightsreserved.“素质”的提出汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性，当经营