塑造移动运营商渠道领袖

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1、塑造移动运营商渠道领袖角色主要观点：　　在经过“自然增长阶段”后，移动运营商的渠道发展到了“大一统阶段”，进一步的发展阶段为“品牌特许阶段”　　“大一统”阶段，移动运营商的核心角色是渠道领袖，论实体渠道的资源优势，移动运营商是天生的领袖角色，但并没有树立领袖权威，即没有具有能够左右其他渠道成员决策和经营模式的影响力　　移动运营商成功扮演渠道领袖的角色，掌握渠道资源只是起码的条件，评估其成功与否的关键是渠道所承担的市场、销售和服务职能的效力和效果，一旦渠道网络搭建完毕，决定其成功的因素是渠道管理支撑体系的建设和实施的效果　　实体渠道扩张阶段宣告进入的那一天，标志着移动运营商的品牌

2、价值增值时代的来临移动运营商的实体渠道建设进入了“大一统阶段”自从移动运营商渠道告别一个城市一个“电报大楼”的时代，运营商的渠道经过了长达多年的自然增长期，从2003年开始逐步进入以渠道控制为主要特征的“大一统阶段”，未来发展的终极阶段必然是渠道成为核心竞争能力的“品牌特许阶段”。（具体见图一：中国移动运营商渠道发展阶段）图一：中国移动运营商渠道发展阶段　　1.自然增长阶段（九十年代中期—2002年）　　中国移动市场平均以两位数的速度增长，为不断增加向客户销售的触角，移动运营商广泛利用社会资源建立代理分销店和代理点，社会网点的优点是遍布城乡各地，移动运营商可以通过社会网点快速推

3、销自己的业务和产品，有效利用资金，可以有效降低单位渠道的成本。例如，截止2001年11月，中国移动自营厅3,410个，而代理店却有34,624个（其中合作营业厅1,817个,特约营业厅8，685个，普通代理店24，122个）大量普通代理店的核心能力在于扩大“销售”的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商业务的情况。　　在实体渠道的自然增长阶段，运营商对自营厅的“窗口”形象要求和服务职能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和经营水平参差不齐的现象。代理商因利益驱动而自然加入渠道，运营商没有主动进行规划，包括实体渠道网络结构、网点布局、管理非常薄弱，，导致实

4、际运作效率低下。　　社会网点是代理商和移动运营商属于利益的结合体，是典型的“同床异梦”，在网点的收入结构中，移动运营商业务给网点带来的收益往往只占到很小的比例，网点不可能完全依靠移动运营商存活，这样势必导致网点需寻求其它的收入来源，同时，由于资费政策频繁的变动和产品设计的问题，导致社会渠道网点鼓动客户转网来骗取酬金的现象愈演愈烈，移动运营商为此付出了极高的代价。　　特别是靠手机分销发展壮大的渠道商，逐步建立自己的销售实体渠道，电信业务销售占到一定比例后，谈判地位提高，对酬金的比例要求节节提升，在部分省市曾经发生八大分销商联合与运营商谈判的事端，运营商丧失了对实体渠道的掌控能力，

5、上规模的分销商成为实体渠道的领袖。　　2002年中国联通新时空专营店的出现，宣告自然发展阶段结束，移动运营商自己着手建设实体渠道了。　　2.大一统阶段（2003年—2005年）　　2003年，运营商开始主动投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，差异化整合实体渠道模式是这一阶段共同的特点。　　中国移动各省级运营商实体渠道建设分为两种模式，移动业务渗透率高的经济发达地区，实施“以市场职能和服务职能为主”的整合实体渠道模式，针对不同的目标市场，建设差异化的实体渠道。　　例如，福建移动确立了“以我为主、社会为辅”的实体渠道建设新思路，将自建实体渠道作为公司客户服务、品牌塑造、新业务

6、推广、业务受理的主要阵地，以建设自建营业厅为主的服务实体渠道及扁平化的销售实体渠道模式为目标，加强实体型营销实体渠道建设。其方案以“一个立足、两个提升、两个延伸”为中心，“一个立足”即立足于自建营业厅的建设，让自有实体渠道能有效担负起服务、品牌、宣传、业务推广等重任。“两个提升”包括对现有合作营业厅及有实力的专营厅、代办点严格按自有营业厅建设标准规范进行实体渠道建设提升，升级为合作服务厅及加盟营业厅；与邮政部门合作，有条件的邮政网点升级为合作营业厅或特许营业厅。　　再如，上海移动整合实体渠道资源，将实体渠道作为市场宣传、品牌建设的载体，使“悬浮”的品牌着地，将客户分为不同的目标

7、群体，针对他们的需求度身定制不同的网点。在上海移动的年度实体渠道整合运动中，除已经建成的“体验站”、“品牌店”、“全球通大客户室”外，还包括陆续在建的旗舰店、全球通品牌机场店以及营业厅的重新规划。目前上海移动只有“体验站”借助零售商的店面，其他的旗舰店、品牌店、营业厅，基本都是自己盘下店面自建实体渠道。　　在经济欠发达区域，提高网点覆盖仍然是实体渠道建设的重点。　　比如福建移动的“两个延伸”是加大乡镇自建营业厅的布点建设力度，提高网点服务的辐射范围，做到发达乡镇“一镇一店、一村一人”；着力加