从阿米巴经营模式看单项目考核

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1、从阿米巴经营模式看单项目考核2011年开始从事运营管理工作，在熟悉相关工作的过程中，听的最多的就是公司今年要开始真正推动单项目考核——房产单项目考核和各子公司单项目考核；在最初的这两个月里，各项基础工作在慢慢展开，但也有很大障碍。其中最大的应该是自身对单项目考核思维的模糊，使得工作中很多东西都在摸索。运营部作为单项目考核尤其是房产单项目考核的主导部门，但在单项目考核方面还没有一套完善的体系，这使得对部门负责人的培训迟迟不到位，没有专业的培训，单项目考核理念在短时间内很难达到统一，工作的开展多多少少存在一

2、些问题。为了能尽快熟悉公司业务及单项目考核的一些思路，许总推荐我读一本书，名字是《创造高收益的阿米巴模式》，在看书之前我简单上网搜索了解了该书的大纲，阿米巴模式的介绍深深地吸引了我，带着这种好奇和渴求，我开始了对该书的学习。在第一遍读完此书时，我很兴奋，为京瓷有如此清晰的核算模式兴奋，也为运营部能在以后的运营管理工作中得到很好的启发兴奋。但是再仔细研读第二遍的时候，我的思维又开始模糊，准确的说是混乱，我不知道目前要推动的单项目考核是否能按照书中的理念去进行，反正自己好像没有一点点头绪和思路。毕竟阿米巴经

3、营模式是基于制造业建立的，很多东西在房产行业，或者说对我们公司来说还真的难以实用。但悲观之余，我还始终相信阿米巴经营模式中所贯彻的理念还是可以为我们的单项目考核进行一定的指导的。一、阿米巴经营模式介绍阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。而阿米巴变形虫(一种没有固定形体的微小动物,对自己没有太大的设限)所具有的灵活易变特性，

4、启发了京稻盛和夫。他将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，以“单位时间核算”指标为基础，独创了这套实际是一种管理会计体系的组织管理机制。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。而逐步提升和发展的阿米巴经营，已被看成是“将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理的难题集中予以解决的伟大经营模式”。虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。所谓，

5、大道至简吧！阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。实现阿米巴模式的第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件

6、。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。实现阿米巴模式的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只

7、对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。实现阿米巴模式的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。实现阿米巴模式的第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（

8、尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。实现阿米巴模式的第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并