(陈文成)关于项目的成本控制

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1、关于项目的成本控制在座的都是资深的项目管理者、项目经理或管理新秀，项目的成本控制是项目管理绕不开的话题，关于成本管理的办法、措施、意义，都能说个一二三四，我也说几点，虽然没有新意，也有盲人摸象之嫌，算是十几年项目经理工作成本控制的自我总结吧。影响成本的因素很多，我只从材料成本控制、分包成本控制、施工方案的选择对成本的影响及承包方式对成本的影响等四个方面加以阐述。一、材料成本的控制材料是大头，离开对材料成本的控制，无疑是缘木求鱼、舍本逐末，材料成本控制主要从三个方面说明。1.1选择优质供应商项目采购应该本着“公平竞争”的原则，给符合条件的供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一

2、方面只有竞争，才能真正意义上降低成本，提高项目实施的质量，但对于优质的供应商要优先选用，避免“打一枪换一个地方”的短期行为。建立重要材料供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。长期友好、诚信的合作是降低材料成本的非常有效的方法，一方面可保证材料设备的及时供应，另一方面可适当分担项目建设资金压力。由此，分公司从大局上对大宗材料通过招投标确定相对固定供应商，保证材料供应的相对稳定，这是长期发展的战略需要，项目经理也必须掌握一定的供应商资源，这样可形成对供应商服务、质量、价格等更合理竞争，谋求更好的供应状况。1.2建立材料

3、价格目录。材料价格目录的建立既为项目的采购提供价格参考第一手资料，减少项目的采购成本，大大缓解分公司或项目的采购咨询工作量，同时也可为分公司投标提供可靠的价格参考依据。虽然价格随行就市，但其具有相对稳定性，价格目录的建立可也可避免出现严重的违背市场行为。价格目录的建立是一项长期的工作，需要专职工作人员的用心，更需要项目部的积极配合，只有项目部的采购价格才是真正贴近市场的价格。关于项目材料的价格，影响的因素还很多，特别是目前业主指定的情况比较多，作为项目经理可以说没有谁没碰到这种情况，指定厂家、指定价格给我们的价格运作空间设置了红线，业主有这种权利，我们也必须接受这种状况，但维护我们的适当的、

4、合理的权益，一般说来都能得到支持，况且通过一定的努力，有些状况也是可以改变的。但这一切都在于项目的沟通能力，如果项目放弃对这种工作的努力，项目采购价格变成保本价甚至是亏本价也就在所难免了。1.3材料的采购必须配合项目的进度进行。1）项目部必须编制明确的材料供应计划及时间计划。“巧妇难为无米之炊”，避免出现“说要就要”的状况，“说要就要”使我们失去了价格谈判及供应商选择的空间，项目部必须“以时间换空间”，把相关工作提前做。但“零库存”又是项目材料管理追求的目标，材料的堆放需要场地、材料的保管需要成本、材料的闲置占用资金，怎么把握这一矛盾的平衡点，这就需要我们的项目经理有丰富的实践经验、高屋建瓴

5、、统揽项目全局的能力。2）材料对成本的影响还反映在材料供应的不及时引起班组大面积的窝工和停工。这种情形，是项目管理者最不愿意看到的状况，出现的原因，一方面是项目出现不可控制因素，如设计变更不及时、甲供材料不到位、恶劣天气的影响等等，但很多时候，是项目管理无能的一种表现，“未雨绸缪”也是项目管理的一种基本能力，项目部的很多工作必须走在班组前面，如果被班组推着走，那自己被淘汰也将成为必然。出现这种情况，班组完全有权利进行索赔，项目部习惯于利用资金权、人事权进行压制，使其敢怒不敢言，来达到掩盖管理失误、降低成本的目的。这种方法尽量少用，更不能迷信这种办法，民工的维权意识都在提高，一旦因为项目部管理

6、不善，造成承包人无法继续履约时，矛盾必然爆发，最后受伤的是双方。目前，人工工资上涨非常快，因此，项目部要做的工作是，提前发现问题，创造条件，使班组的工作更顺利一些、工作效率更高一些，“双赢”是解决一切矛盾的良药。总之，只有科学合理进行采购安排，才能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。二、分包的管理公司越做越大，涉及的领域越来越广，人才的培养跟不上企业发展的步伐，因此，分包成为越来越多的管理方式，甚至有些项目分包占50%以上，随着管理模式的转变，分包的管理成为项目部最重要的管理方向之一。因此，如果分包成本不能控制

7、好，项目要取得理想的经济效益，肯定不可能。2.1分包商和材料供应商一样也是我们的合作方，因此对材料商的管理方式基本上适合于分包商的管理，比如建立优质分包商名录，建立同类施工项目的价格参考标准等，所不同的是分包标的增加了劳务，也即人，因此对分包方人的管理也必须列入项目的管理范围。2.2分包商和我们是平等的合同关系，就像我们和业主是平等的合同关系一样，因此，我们对分包方的管理还可以借鉴业主对我们的管理模式。但另一