天津一汽采购管理问题分析与对策

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1、天津一汽采购管理问题分析与对策第3章天津一汽采购管理现状分析3.1企业发展历程1984年天津汽车工业公司与日本大发公司签约引进大发微型汽车生产制造技术。之后，天津市微型汽车基地建设就被定为全国重点技改项目之一，根据国家微型汽车生产定点规划进行建设。1984年底天津完成了大发微型汽车一期工程初步设计。1985年6月微型汽车厂技术改造第一期工程开始动工，1988年底基本建成，形成生产2万辆微型汽车和3万台微型车发动机的生产能力，并于1989年实现投产。随着“天津大发”、“天津夏利”成为全国瞩目的品牌，天津汽车

2、工业也逐步由过去的小生产状态走上了大生产的路子，发展比较快，逐渐搞出了自己的特色。天津汽车工业希望在原有成绩的基础上，按照专业化大生产的方向继续稳定、健康、协调地发展。夏利轿车是天津汽车工业发展的重中之重。天津市政府动员全市人民，增强投资力度，优先发展，并决定将西郊区杨柳青作为汽车工业发展区，以夏利轿车生产基地为基础，逐步形成以汽车工业为主体的卫星城，形成经济规模。经过不断的爬坡与技术改造，微型汽车厂夏利轿车生产能力进一步提高，1992年达到年产2万辆，1993年达到年产5万辆，均居全国第二位。1994年

3、5月夏利轿车15万辆扩建工程在津沽大地摆开阵势。本着努力向国内、国际水平，向90年代先进水平看齐的原则面向国际招标，引进一流设备。对“一号工程”所需的设备多是国际、国内有质量信誉保证的名牌厂家。根据加工零件的难易程度，经过多方面的反复论证，决定对难度大的全线引进，凡是能在国内制造的就在国内订货。这样既保证了设备一流，又节省了大量资金。对于微型汽车厂的总装车间和油漆车间两个关键车间，为了保证工艺水平，请国外有经验的厂家总体承包，进行系统设计，达到了国际先进水平。1995年底，夏利轿车15万辆生产能力扩建项目

4、作为国家“八五”重点建设项目竣工，形成了年产15万辆整车、20万台发动机的生产能力。多年来夏利轿车吹向大江南北，刮起了一片红色的旋风，迅速占领出租行业，国内出租车轿车保有量当中天津夏利已占70%以上。1999年7月27日天津汽车夏利股份有限公司在深圳证券交易所上市，“天津汽车”成为国内首家经济型轿车整车股票上市的公司，拥有更强的实力，也拥有更多国际技术交流合作的机会，提高产品自主开发的能力，从而绘出更加宏伟的夏利发展蓝图[15]。到2000年左右，由于汽车生产企业生产能力迅速扩张，而需求不旺，汽车市场连续

5、几年出现低速徘徊，特别是公务用车、商务用车市场急剧萎缩，出租车市场已成为21各生产厂家的必争之地，加之带有浓厚地方保护色彩的各地限制经济型轿车的政令接踵而至，在出租车更新的同时，在一些城市高唱和国际大都市接轨的舆论声中一部分地区或城市制定了提高排量、限制经济型轿车的政令，以及地方保护的影响。受大环境的影响，一方面整个市场容量没有大幅度上升，另一方面汽车消费政策的调整没有实质性举措，再加上赛欧炒作、吉利砸价、地方限制、WTO综合症及内部管理等原因，最终导致了天汽集团2000年业绩不佳，库存大量积压。虽然降价

6、是刺激市场，也是消化库存的一个常用办法，经过几次降价，夏利销售情况有所好转，但到2000年年底库存超过2万辆。越来越频繁地使用变相降价或直接降价手段，也只是企业无奈的选择。面对我国汽车产业竞争日趋激烈，轿车市场消费结构开始转型，而这时的夏利产品严重老化，对市场变化准备不足，企业陷入了发展的低谷。2001年至2002年，夏利产销受阻，现金流枯竭，技术骨干失望而去，亏损额达7.9亿元。已经连续两年亏损的夏利，戴上了“ST”的帽子。如果2003年依然无法扭亏，等待夏利的结果只有一个，那就是退市。当时夏利的现金流

7、已经枯竭，还欠着巨额的银行贷款，想要维持基本的生产都非常困难。不仅如此，企业经营状况的恶化还造成员工信心低落、人才大量流失。好端端的一个企业走到了最危险、最关键的时刻。在这一关键时刻2002年6月14日天一重组正式签订，天一重组大大刺激了中国汽车业重组那根敏感的神经，也给人们留下了关于天津夏利这个曾经赫赫有名的“微车王子”未来进一步遐想的空间。3.2采购部门机构设置及主要业务天津夏利汽车制造分公司作为夏利汽车股份公司汽车制造主机厂，在组织机构上不同程度上表现出大企业病的现象，由于部门有着非常细致的分工，导

8、致官僚作风严重，流程也相对复杂冗长，各个部门只负责自己职责范围内的部分，主动性差，很多重要的价值流在职能间传递缓慢，管理人员很多时间和精力都用在对内的协调上，扼杀解决问题和决策的效率，浪费了企业的资源。同时由于企业只有生产经营权，没有销售权，销售由天汽集团下属销售公司负责，生产任务也是由天汽集团统一下达，企业实际上只是一个计划体系下的生产实体，也没有自主权，企业同时受到集团公司和股份公司的双重领导和制约，采购部门机构设置复杂，