如何选择tpl供应商

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1、如果你已下定决心在你的公司实施一个第三方物流的方案来管理零部件。该如何实施呢？在研究大量供应商信息以及哪些零部件供应应该外包之前，你应当后退一步，从宏观层面上来看待这个问题。你将要做的不仅仅是实施一个零部件管理外包的方案，而是要从根本上改变公司的运营模式。对你来说，这是一个巨大的机遇——你可以认真观察公司目前的商业运营，质疑你所喜欢或厌恶的公司运营方式，更重要的是，你可以问问你自己，为什么喜欢或厌恶这些方式。现在，雇佣其他咨询公司来做这些相同的必须内部完成的事情可以取得一些回报，例如扩展能力以及更灵活的成本模式。然

2、而，你也许会失去一次从战略上重新定义你公司的黄金机会。建立一个愿景要想充分地利用这次机会，你必须把第三方物流作为你长期战略愿景的一部分而不是简单看作一个战术策略。如今的第三方物流提供一系列的服务，这些服务可以降低公司的管理成本。通过物流活动的外包，第三方物流供应商使得公司只需很少的员工管理与供应商的交接，而不再需要公司亲自管理仓储等实务性活动。此外，第三方物流供应商还向公司提供专业管理的信息技术或系统，他们因规模经济而获利，很少有公司自己能实现这种规模经济。比如他们负责管理呼叫流程、回收物流、信息传递与管理、保单管

3、理、库存利用、服务层面分析以及很多其他服务，而这些服务以前一直被认为是公司内部职能。但是，在与第三方物流供应商签约之前，你一定要弄清楚自己的目标。这是一个艰难的时刻。你是否知道你公司的优势？你想把公司内部资源集中在哪里？公司物流服务机构在哪方面已经做的很好并且可以保留？哪些系统工具是急需，必须马上应用？从各种渠道获取的数据，包括来自公司内部系统和第三方物流供应商的系统的数据对于公司运营管理是否有效？公司和你是否已有一个战略目标？或者你们仅仅只是寻求你日常杂务的替代者？你个人和公司为实施作为长期目标一部分的方案，会做

4、哪些努力？其它一些问题没有这么系统化，但对于判断你公司是否真正准备好迎接这种改进同样重要。它们是：你公司是否接受这些改变？如何确保第三方物流的管理水平符合要求或者超越要求？哪些系统工具是急需，必须马上应用？要考虑企业文化因素吗？任务冲突和项目实施时，公司资源是否穷于应对？实施这个计划的决心是不是超越拥有库存管理责任的部门？这些改进是否能使得公司在竞争中脱颖而出？既然你已经定义了公司战略愿景，并且选择了将要外包给第三方物流供应商的内容，你就做好了选择过程的准备工作。在向供应商发出信息咨询和询问报价（RFI或RFQ）之

5、前，邀请潜在的供应商进行讨论。讨论公司追求的目标，公司愿景以及你的时间表。这是了解合适与你合作的供应商以及其员工最好的机会。你将会知道谁提供了最优方案，谁将成为公司流程的加速器而不仅仅是提供一个礼物或现成的解决方案。在这项工作结束之后，你就可以评估哪些你相信的公司会继续与你合作。向推荐人咨询。代理人和合作方通常非常愿意将他们选择供应商的经验以及选择有疑问供应商的理由与你分享。然后将推荐人的选择标准与你自己的标准比较。如果说推荐人与婚介所相似，这是因为我们都希望与我们相处融洽、互相信任的公司进行商业合作，就像我们建立

6、任何长期关系一样。一旦你确定了你的需求（通常在第三方物流供应商的帮助之下），你可以开始研究分析报价构成。此时，一定要考虑到你的长期目标。改进客户服务、库存最优化、与一系列库存计划的衔接能力、全球营销以及提高生产效率都需要成本。如果你采用作业成本分析法，你就会将这些成本单独看待，会意识到你所付的加付款仅是需产生。和生活中大多数事物一样，你需要为你得到的事物买单，所以一定要认真考察供应商财务是否安全稳定，他们提供的工具是否易行，他们的员工是否能在你有任何需要的时候为你服务。在选择第三方物流供应商的时候，大的公司总是最好

7、的选择吗？许多人引用格言说：“在商界没有人因为选择最著名的公司而被解雇”。这也许是对的，但实际上却有人因为项目达不到理想目标而被炒鱿鱼。成功的秘诀在于保证你的第三方物流供应商拥有“带宽”——即拥有足够广阔的资源以期待的方式满足你的所需，与此同时，你需要保证你能获得和处于他们关注的位置。你如何与供应商的其他顾客和谐地处理关系呢？此外，你的商业需求将会进化，这与那些顾客一样，所以你的供应商必须保证支持这种成长。记住：合同是商业合作关系的开端。这是一种必须容纳成长的有机关系，而且合同必须服务于期待的服务水平这一基准。第三

8、方物流供应商能成为增加价值的源泉，如果他们不能持续给合作关系带来新价值的话，他们就没有完成其责任。现在你已经建立了对你非常关键的标准，规划出你能购买的供应项目，让全体员工和所有部门参与整个过程，以使得每个人都有主人翁的感觉。现在是时候相信你的勇气来选择供应商了。重要的是，一个著名的第三方物流供应商会从起步阶段，开始与你合作以完成整个过程，当与你签订新的合同后