参考文献：打造金牌店长

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1、打造金牌店长，提升终端店效“最佳管理智囊”是世界经理人推出的全新内容概念，是全球顶尖管理头脑的集合，国内外的管理学者、行业专家、商学院教授、实践家和其他商界意见领袖，将与中国经理人分享最权威、最前瞻、最多样、最实用的管理见解和解决方案。　　“平均每三家店就有一家门店在亏损”，这是某快消企业HR负责人在接受倍智访问时发出的感慨。对连锁经营而言，这家企业面临的挑战无疑是整个行业的缩影。　　面对业绩压力，企业希望能寻找到门店逆势增长的良方，行业内一些国际快时尚鞋服企业的门店管理一时间也成为了业内人士争相学习和模仿的对象。学习的前提是了解问题

2、的本质。2014年，倍智人才发起的“连锁行业门店增长潜力调研”，希望能够通过数据获取更加直接的信息，帮助连锁企业在自身的调整和改进中明确方向。最佳管理智囊档案　　本次调研从三大增长潜力维度和六大驱动因素维度进行，数据涵盖了全国60多家连锁企业近5000家门店的店长和店员的意见，从这些来自一线的信息中，我们不难探寻到门店增长潜力的现场和内生驱动因素。　　观察一：整体连锁门店增长潜力不足。　　倍智认为，高增长潜力门店越多，企业越容易在未来实现整个公司业绩的可持续增长；反之，即使目前业绩表现不错，但门店增长潜力不足，企业未来的增长也很容易出

3、现瓶颈或增长乏力的问题。　　在本次接受调研的企业中，我们发现，超过90%的企业拥有占比未能达到50%的高增长潜力水平门店，半数以上的企业中高增长潜力门店占比停留在30%-40%的水平。这意味着中国连锁企业应对门店持续产出的有效性方面投入更多的关注。　　观察二：企业快速发展的诉求与一线的目标达成信心存在较大差距，2/3的门店对业绩实现信心不足。　　企业拥有者或是经营层从整体业务角度出发总是需要提出更具挑战的目标，这无可厚非。但一线员工对这样的目标和增长要求又是如何理解的呢？　　调研结果显示，仅有30%左右的门店认为能在计划时间内完成任务

4、目标，或认为自己所在门店的业绩表现比竞争对手更为突出，其余2/3的门店透过数据提供给我们的反馈是，我们的目标不能完成，我们比不过竞争对手，我们门店的绩效表现并不理想。　　这些现象背后的原因是什么？每个连锁企业可能都会有自己的答案，但共同的因素是什么？　　观察三：一线管理水平是决定终端店效的关键要素。　　店员和店长提供的数据反映出，大家普遍最认可的是一线的管理水平直接影响门店氛围的好坏，而一线管理水平的认可度高低与门店绩效表现差距正相关。　　这个现象不仅在参与调研企业的平均数据中有体现，在同一企业内部的不同业绩变现的门店间也有显著的差距

5、和相关关系。　　观察四：店长是保证一线管理水平的关键，而店长能力建设却是企业人才管理的短板。　　大家也常常说店长是门店的CEO，店长对一线门店管理的重要性可见一斑，但知行合一总是不太容易。调研数据显示，目前店长能力建设在连锁企业中仍然缺乏有效的行动和足够投入。调研问卷中关于店长人才培养的两个问题的回答情况显示，超过60%的企业缺乏明确且适用的店长人才标准，同时，超过60%的企业缺乏系统的店长人才储备计划。调研还发现，70%的企业认为店长对门店氛围有积极的影响作用；而同时，高绩效门店在门店氛围上认同率得分上比低绩效门店高出40%。　　层

6、层剖析调研数据后不难发现，除了企业的系统性的改革和行动之外，提升的矛头都指向了一线的店长岗位人员能力。　那么，如何提升店长能力呢？倍智人才的观点是，店长能力的提升，“选”比“育”更重要。有效的店长招聘、选拔、盘点，是企业实现优秀店长人才精准匹配的必由之路。结合过往对店长能力建设的系统研究及与企业的交流探讨，倍智总结出目前中国连锁企业对门店店长能力提升存在的三大误区：　　误区一：强调培养，忽视招聘选拔。　　一说能力不足马上想到培训，这是企业人才能力建设的思维惯性；但是绞尽脑汁花样频出的各种培训方式都用过之后，效果仍不理想，问题的根结很有

7、可能是在于并没有挑选对的人。　　我们把招聘和选拔对的人称之为前置培养，你在选人的时候已经找了合适的种子，实际上就为你在未来培养的有效性提升铺平了道路。以内部选拔为例，选拔那些合适的人放在储备店长的位置上，做得好可以上，做不好淘汰出局，形成一个良性的竞争机制，把有意愿成长有潜力的人挑选出来，这批人甚至不需要你花费多少培训资源就会自己拼命长起来，这就是选拔机制的作用。　　误区二：强调绩效，忽视匹配。　　“学而优则仕”，中国传统人才选拔的观念就是以偏盖全的典范，同样，在大多数中国连锁企业门店选才中也存在“绩而优则仕”的现象，某个店员销售业绩

8、好就提报当店长，当然有成功的案例，但也不乏失败的案例。　　某个著名的国内鞋服企业HR跟我分享过一个故事，他们在华南地区的一个门店招了一个店员，到店2个月销售业绩就刷新了华南区域门店单人业绩的纪录，也带动他所在门店的业绩由