旭辉集团组织手册(营销条线分册)

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1、集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第9页共9页集团组织手册（营销条线分册）编制张磊、黄永彦日期审核潘道原、张良、葛明日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人9集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第9页共9页1、营销条线建设的目的和意义营销管理是旭辉集团生存和持续发展的关键，在实现集团500亿战略目标的路径上起到举足轻重的作用。符合旭辉发展战略的营销组织，应该是组织管理层级科学合理，流程完善规范，能够敏锐捕捉市场变化，

2、快速行动制胜的组织；同时团队里的成员不是单打独斗，而是一个具有狼性思维的利益共同体。以此为目标，通过营销条线的职能优化，完善营销组织架构，理清营销管理模式，形成具有自我造血功能的营销组织，从而将营销团队打造成为一支具备敢拼敢担、忠诚奉献、挑战自我、追求卓越的营销子弟兵，培养具有行业视角的精英人才，奠定集团营销管理规范化和系统性的基石，保证战略目标的落地。2、营销条线整体组织架构及管理关系2.1营销管理中心组织结构集团营销管理中心下设三个二级部门：市场策划部、销售管理部、品牌客服部。2.2事业部营销组织结构2.2.1事业部中心城市项目少

3、于或等于3个时2.2.1.1营销组织结构9集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第9页共9页注：n为在售项目数，n小于等于31）当事业部在售项目小于等于3个时，事业部营销部不设二级部门，设置策划、客服、销售的专业工作职能。策划组、客服组设职能负责人，负责职能后台建设及专业人员管理；营销总监兼任销售职能负责人。2）每个项目设一名项目营销经理，项目营销经理除定位为案场销售管理，负责管理整个销售团队（置业顾问、销售行政）外，还需统筹参与项目的策划及客服人员。项目营销经理直接向营销部总监汇报工作

4、。项目营销经理及其置业顾问团队在销售现场驻场办公。3）策划组、客服组均设一名负责人，向营销总监汇报工作。策划、客服职能分别下设专业的策划团队及客服团队，策划团队、客服团队人员没有参与项目时，分别向策划负责人、客服负责人汇报工作，接受专业负责人领导；当策划团队及客服团队参与项目时，在项目上的策划、客服人员必须服从项目营销经理的工作安排，按照项目营销经理编排的营销计划开展日常工作。2.2.1.2考核模式9集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第9页共9页1）执行下考一级的考核原则，上级主管对

5、其直属下级有100%的考核权，其中策划及客服团队在没有上项目时也采取该原则进行考核。详细考核制度请参见《集团总部绩效管理制度》，《事业部及城市公司绩效管理制度》，《集团总部与事业部矩阵式管理绩效补充制度》。2）策划人员、客服人员正式参与某项目后，其在项目服务期间，接受其职能负责人及项目营销经理的双向考核。项目营销经理就其对营销计划节点的完成情况进行考核，考核权重为70%；策划、客服职能负责人就项目成员对专业项目、工作执行情况进行考核，考核权重为30%。最后由项目营销经理确定成员绩效等级。2.2.2事业部中心城市项目大于或等于4个时2.

6、2.2.1营销组织结构9集团组织手册（营销条线分册）制度编号：JT-RL-ZD-12版号及分级：B0一级页码：第9页共9页注：n为在售项目数，n大于等于41）当事业部在售项目大于等于4个时，销售、策划、客服职能后台相对独立。事业部已竣工项目达到两个以上时，且原则上已竣工项目大于在售项目，客服职能具备独立条件。总经理根据公司发展及需要向总部申请，通过后可成立客户服务部。2）在上海、北京区域事业部成立商办物业部，设立部门后是否需商办物业部总监。市场、销售等可共用资源协同需考虑，避免组织臃肿，且要考虑大宗物业占事业部销售金额、面积比例等综合

7、考虑。根据产品结构中商办产品比例，从资源最优配置角度，建议在营销部下增设商办物业组。负责事业部内大宗物业的营销工作，其他事业部城市公司报集团审批后方可成立。3）一般情况下，每个项目设一名项目营销经理，项目营销经理除定位为案场销售管理，负责管理整个销售团队（置业顾问、销售行政）外，还需统筹项目上的策划及客服团队。4）增设销售管理职能团队，为各项目提供销售专业支持指导，以及项目案例的积累、销售知识平台的建设、事业部销售流程、制度的优化等。5）项目营销经理与销售组经理、策划组经理、客服组经理均直接向营销总监汇报。2.2.2.2考核模式1）执

8、行下考一级的考核原则，上级主管对其直属下级有100%的考核权，其中策划及客服团队在没有上项目时也采取该原则进行考核。详细考核制度请参见《旭辉集团总部绩效管理制度》，《旭辉集团下属事业部及城市公司绩效管理制度》，《旭辉集团