钢铁集团管控模式设计方案

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1、管控模式设计方案（word版）二〇〇八年一月目录第一章设计思路1第二章集团管控现状与相关要求2一、集团管控与组织现状2二、管控设计相关要求3第三章业务板块划分及其战略定位5一、业务板块划分5二、业务战略定位7第四章集团管控模式设计12一、集团管控模式12二、集团总部功能定位和核心职能13三、母子公司权责界面14第五章管控设计方案实施建议17一、实施变革的意义与挑战17二、变革对象间关系的转变17三、业务板块的整合与管理18四、二级单位及党群机构设置模式1913设计思路咨询项目组通过对某集团集团的深入调研分析，结合管控模式设计方法，确定

2、某集团集团管控模式设计思路如下。一、某集团集团管控与组织现状及相关要求1、集团管控与组织现状：分析某集团集团目前对下属二级单位的管理控制现状及组织管理存在的主要问题。2、公司法及国资委相关要求：主要是公司法的法定授权及国资委对央企集团管控的相关指导性规定和要求。3、某集团集团战略明晰：集团战略是集团管控体系设计的一个重要出发点，集团管控需要围绕战略目标的实现来进行。这三个方面是管控方案设计时要考虑解决的问题和遵循的原则。二、业务板块划分及其战略定位1、业务板块划分：对某集团集团现有的所有业务进行梳理，按照一定的原则优化整合，进行板块化

3、划分。2、业务战略定位：对业务板块进行发展态势及优劣势分析，确定其在公司业务发展战略中的地位。业务板块化并确定其战略定位是集团管控模式设计的重要前提和依据。三、集团管控模式设计1、集团管控模式：考虑集团管控现存的问题，基于业务战略定位及其他相关要素，确定集团本部对二级单位的管控模式。2、集团总部功能定位和核心职能：基于集团的发展战略和管控模式要求，明确集团总部的功能定位，确定集团总部的关键管理职能。3、母子公司集分权关系：基于管控模式，确定集团总部与二级单位的集分权关系，合理界定关键管理职能在总部与二级单位间的界面。13集团管控现状与

4、相关要求一、集团管控与组织现状近年来，某集团积极推进精干主体、分离辅助，并通过股份制改造、“债转股”改革、主业重组、内部专业化集中、联合重组等一系列改革措施，将原先工厂式的企业逐步发展成为一个跨地区、跨行业的大型企业集团。在改革过程中，某集团发展了多元产业、扩张了规模，但也产生了业务板块不清、直接管理单元过多、管控模式不清晰等若干问题。首先，集团业务未板块化。集团公司直管的二级单位包括全资子公司15家、控股子公司8家、分公司3家、直属厂1家、事业单位8家，集体企业2家，共计37家，单位数量较多，规模大小不一，业务交叉重叠，使集团资源优

5、化配置、产业培育与发展和整体效益最大化难以有效实现。其次，二级单位的管控模式不适当。集团管控模式一般分为运营型管控、战略型管控、财务型管控三种，若考虑这三种模式衍变的两种形式，即战略运营型、财务战略型，共有五种模式。某集团集团现在对下属二级单位的管控模式简单来说分为三种情况：一、对股份公司管控模式不明确，造成股份公司利益主体与责任主体不一致；二、对鄂钢管控适当，但资源整合和共享不够；三、对其他二级单位管控模式模糊，为约定俗成式管理。再次，集团总部的宏观功能定位不清晰，真正管什么不明确，总部管理错位、越位现象较突出。最后，集团在职能管控

6、方面也存在一些问题。在战略方面，非钢产业战略模糊，管理和控制粗放，而非钢产业资产庞大，人员众多，对某集团未来的发展影响重大；在人事管控方面，集团对下属单位的人事管理较深，管理跨度和幅度较大，管理过紧；在财务管控方面，总部财务过多从事于会计事务、生产成本过程管理等，而集团层面的财务分析、财务预算、财务监督和协调的职能没有得到充分发挥；在投资管控方面，集团缺乏统一规划和预算，没能与集团战略发展方向和重点相结合，同时投资权限全部收归，一定程度上限制了二级单位的经营发展；在信息化管控方面，虽然13信息化管理已初具体系，但偏向于生产控制和管理，

7、经营决策信息支持能力弱，同时没有与组织和流程优化相结合，效果不甚理想；在业绩管控方面，对二级单位的业绩评价体系还不够科学，绩效指标和考核目标的设定和调整不合理、不动态，导致子公司相互之间矛盾和冲突较多。为此，集团公司需要进一步加强业务板块化划分，减少直管单元，集中分层管理，同时确定管控模式，理顺权责界限，确保集团资源优化配置、业务协调发展、子公司管控有效，最终实现集团整体效益最大化的目的。二、管控设计相关要求某集团集团管控模式设计，同时应该考虑公司法的规定、国资委的指导意见及集团战略明确的相关要求。《公司法》赋予集团公司对子公司管理的

8、三项基本权利（重大经营决策权、选择经营者权、收益分配权），是集团公司管理职权的一个重要法定来源。国资委目前提出了国有集团公司加强管控的要求，对于国有集团公司定位和增强集团公司控制力也提出了一些指导意见。对于国资委来说，在