岗位价值精细管理的探索与实践

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1、岗位价值精细管理的探索与实践文章来源：　文章作者：　发布时间：2007-01-05　 字体：[大中小] 近年来，蒲白煤电有限责任公司坚持“与强者交朋友”的学习观，虚心学习各兄弟单位的先进经验，解放思想，转变观念，深入创建学习型企业文化，创新安全质量标准化建设和以人为本的精细化管理，较好地解决了制约蒲白发展的资源、债务、冗员、机制等问题，筑牢了安全生产的根基，提升了企业的管理水平和核心竞争力，顺利实现了煤炭主业扩张提效、非煤产业做精提速、企业文化深入提升的奋斗目标。随着企业文化的深入和人本精细管理的推行，公司引入岗位价值流再造理念，按照先行试点、积累经验、从点到面、全面推广的思路，

2、成立了岗位价值精细管理组织机构，确定原煤生产单位的白水煤矿和非煤生产单位的矸石电厂为试点单位，率先进行内部市场化模拟运行。一、搭建平台，广泛宣传，确立内部市场主体意识按照决策定框架、仲裁主公正、价格保运行、信息管流通的工作思路，公司积极搭建四个平台，保障试点工作良好运行。一是决策平台。成立了以主管经营领导负责、生产、运销等部门配合的决策机构。对全年工作的方向、任务和阶段性目标，进行系统思考、反复论证，制定岗位价值精细管理运作计划。二是运作平台，即内部经济仲裁委员会。是裁定岗位价值精细管理运作是否公正、合理的最高权力机构。它由行政一把手挂帅，各分管部门把关，负责对各单位内部结算的协

3、调、理顺和综合平衡，及时解决运行中出现的经济纠纷。实际操作中，公司通过政策规范、核实论证、研讨协商等方式及时处理矛盾。三是价格管理平台。公司成立了在经济仲裁委员会领导下的价格管理委员会。通过几次调研论证，印制了机电、供应物资设备价格体系，公布了《内部市场价格结算目录》，出台了《内部市场精细化管理规定》，基本形成了物料消耗价格明确、劳动定额合理的内部市场价格体系。在运行过程中，公司先后对价格体系进行过多次系统诠释和专题论证，使各市场主体认知认同价格体系的合理和公正，执行起来心悦诚服。四是信息平台。信息平台是岗位价值精细管理运作的血管。没有畅通无阻、快速反馈的信息系统，岗位价值精细管

4、理根本无法做到“日清日结”。公司为市场主体单位分别配置了电脑，建立了信息采集、信息登陆、有关市场主体共享信息的平台，并出台了《构建岗位价值精细管理市场化信息平台预案》，印制了20多种相应的帐、卡和报表。与此同时，公司通过各种媒体和会议广泛宣传，灌输理念，使大家明白推行岗位价值精细管理不仅是大势所趋、势在必行，也是企业内强素质、图强发展的必要途径。从根本上纠正和改变基层干部过去“等靠要”的思想意识，逐步树立市场观念。按照“20／80”原理培训业务骨干。通过幻灯展示、论证诠释的手法，阐述了岗位价值精细管理的必要性和重要性，进而明确岗位价值管理运作各个机构的职责范围和运作方式。深入调研

5、，及时总结。对试点单位白水煤矿采一队和选运科、矸石电厂运行车间进行实时跟踪，比较分析，打消思想顾虑，增强工作信心。由此，职工们学会了算小帐、班长学会了抠细帐、队长（主任）学会了算大帐，每个人都真正认识到，岗位价值精细管理与个人收入密不可分、息息相关。二、抓住重点，制定方案，确立岗位价值精细管理的运作模式在认识到位、制度完善的基础上，全面推行岗位价值精细管理。其内容主要包括市场主体、结算价格、计量手段、资金结算、信息传递五个环节，其中“市场主体”界定、“结算价格”的制定、“信息传递”的稳定、“计量手段”的完善是其重要环节。市场主体工作量、费用消耗由办事员当天提供，经生产、机电、调度

6、等管理科室核实，上传内部管理市场化办公室，经财务科核实后，按照市场主体工作量及价格结算收入，确认费用，由信息系统自动生成市场主体当日经营成果。1、合理划分内部市场主体，完善市场体系，充分发挥竞争激励机制作用。内部市场体系由三级市场体系构成。矿（厂）为一级市场主体，区队、科室（车间）为二级市场主体，班组（个人）为三级市场主体。一个市场主体就是一个经营者，也是一个利润源。2006年以“煤炭（非煤产品）生产、多种经营、产品销售、机关管理”为一级市场主体，全面推行内部管理市场化，各市场主体以经营目标为前提，计算投入和产出，确定劳动收入。市场主体的控制重点是内部成本控制。职工收入与成本（费

7、用）消耗形成反比例关系，即市场主体收入-市场主体成本（费用）=职工收入。2、科学制定内部市场价格体系，增强费用控制主动性。抓住实施重点——“内部市场体系价格”制定，设计了《产品（劳务）测算价格构成表》，按照工序流程，依据劳动定额、定员、材料（电力）消耗定额、有关项目的历史资料，分别测算了采煤、掘进、机电、运输、通风、销售等工序及非煤产品和劳务结算价格。制定出的内部产品（劳务）结算价格，是市场主体结算收入的依据。考虑到煤炭生产井下地质条件变化较大的客观实际，内部市场主体实际收入在标