民营医院老板经营管理十大死穴.

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1、民营医院老板经营管理十大死穴 欧阳奇峰现阶段，中国民营医院的掌门人多半都是白手起家的草根出身。这个“比较惭愧的家庭出身背景”注定了两个命题：一是这些掌门人已经成为中国民营企业老板里边最有活力的群体之一；另一个就是他们在谱写辉煌的同时也成了在医院经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一方面是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等；再一个方面就是民营医疗行业是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的民营医院老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫

2、抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。只要稍微细心就可以发现一个有趣的现象：就是在民营医院这个大家庭里，即使是名称非常明确的同一专科医院，每个医院的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这从侧面昭示出一个显而易见的道理-----这个行业不成熟！   第一大经营死穴就是企业文化老落不了地。   越来越多的医院老板认识到产业越发展就越需要企业文化。老板们闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。其实，文化在医院里

3、推不开、落不了地和决策者自身的原因非常大。可悲的是很多人往往看不见潜伏在阴影里的病因。导致这个结果的原因是大部分决策者不清楚自己就是企业文化，老板文化就是企业文化的缩影。决策者的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所以落不了地是因为决策者想着推行一套他认为好的的文化，自己却身体力行做着另外一套文化，结果是文化“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾。决策者对向员工推行的企业文化，自己内心都不认可和身体力行，医院员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，这个文化也就不可能落地了。我在广州一

4、个民营医院调研时候，老总就不止一次对我抱怨说员工不听话，上班老是拖拖拉拉，经常迟到早退，一处罚就会有离职报告递上来。我实在忍不住了就给了他一个黑色幽默：你把自己10天上下班的时间完整记录下来，答案就在里面找，呵呵。   第二大经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转。   有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。我们民营医院的老板们大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的民营医院无论是管理还是股权，不是夫妻店就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或

5、少都在医院里边存在。在财务、采购、后勤等涉钱部门更是如此。要注意的是，国外的家族企业并不和现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业艰难的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使医院老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这

6、么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响，没用。请设想，这个人明明是你老板的兄弟姐妹叔叔大伯，他还没有说话前已经就给员工一个先导信号了---老板的人！这个信号与他说话办事正确与否没有关系。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。俗话说内举不避亲，外举不避贤，但是我提请大家注意的是----这是建立在民主和法治非常完备、企业管理达到一个比较现代化水准的基础上的一个口号，对我们现阶段的民营医院没有

7、太大适用性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，我们民营医院老板们要学赵匡胤一样痛下决心，让自己的亲朋好友渐渐淡出企业。至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。   第三大经营死穴是“铁打的营盘冲水的兵”。   之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。纵观中国民营医院的人力资源部门，每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，有的民营医院员工离职率高达一百多点，青黄不接成了很多民营企业老板心中抹不去的痛。现在大部分民营医院的还没有走

8、到靠制度、靠系统、靠产品生存发展的境界，而是靠人，特别是依赖于几个核心的人在挣扎维系，一旦老员工一走，核心领军人物带走了技术骨干，医院的风险骤降，业绩就会停滞不前甚至后退。留住人，特别是留住人才，是每个老板