ipmt——集成组合管理团队

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1、IPMT——集成组合管理团队  IPMT(IntegratedPortfolioManagementTeam,集成组合管理团队)是IPD体系中的产品投资决策和评审机构,负责制定公司总的使命愿景和战略方向,对各产品线运作进行指导和监控,并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作,制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队,成员包括各个部门最高主管。注:IPD集成产品开发(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法

2、》(简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence)一书,该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。  最先将IPD付诸实践的是IBM公司,1992年IBM在激烈的市场竞争下,遭遇到了严重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。经过分析,IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标,IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)的方法,在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从

3、流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。  一、IPMT职责体现在以下几个方面:  1.总体管理职责  1)开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布;  2)审批公司技术、产品路标,确保与公司战略保持一致;  3)审批重要的跨产品线技术投资,并根据需要跨产品线调配资源;  2.产品线管理职责  1)发起新的产品线;  2)协调和指导各产品线工作;  3)指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级;  4)审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划,确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致;  5

4、)根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素,审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资;  6)管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合,包含产品组合和新市场机会;审批各产品线新产品的引入、退出与过渡;  7)审批预算与资源计划,实现各产品线间的资源优化配置;  3.产品开发管理职责  1)激励和管理PDT的绩效与行为;  2)根据在决策评审点达成的一致意见,把各种资源分配给PDT;  3)从运作决策制定的角度来看,IPMT在产品开发管理方面负责:  a)项目任务书的审批  b)PDT的决策评审:继续/终止/改向决策  c)审批PDT计划变更。  对于一些规模比较大,跨行业,产品线比

5、较多的公司,除了公司级的IPMT,在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT(PL-IPMT),负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标,进行产品投资决策和评审,其构成和职责可以参考公司级IPMT,同样是一个高层跨部门组织。  IPMT是一个跨部门虚拟组织,成员来自各大职能部门高层,除了IPMT的业务,还有部门的大量工作,其承担的IPMT职责不是“专职”,这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来,公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好,产品线级别的IPMT由产品线市场

6、部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。  二、IPD实施过程中IPMT运作常见问题  IPD实施,除了确定试点项目,构建PDT团队,还有一个重要工作是决策团队IPMT的建设。在实践中,企业往往把更多精力花在前者,而忽略后者的建设,导致IPD体系的运行出现很多问题,主要表现在:  1.企业最高领导推动不利,甚至对IPD体系还存在怀疑  有的企业领导喜欢先不表态,或者表态不积极,而是先看看下面对新体系的执行情况,比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效,才决定支持的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中,这个现象最为明显。体系在实施初期得不到高层足够支持

7、,非常容易导致实施失败。  2.IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事  如果各个职能部门的高层也有这样的观念,这样的想法必然传递到各个职能部门中,成为IPD推行的障碍。IPD是一个跨部门的流程,只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作,产品开发才能真正以市场为导向,取得成功。研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。某些产品开发,比如针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发,市场部门的

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