ipmt——集成组合管理团队

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1、IPMT——集成组合管理团队　　IPMT（IntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。注：IPD集成产品开发（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法

2、》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。　　最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从

3、流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。　　一、IPMT职责体现在以下几个方面：　　1.总体管理职责　　1)开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；　　2)审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；　　3)审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；　　2.产品线管理职责　　1)发起新的产品线；　　2)协调和指导各产品线工作；　　3)指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；　　4)审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；　　5

4、)根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；　　6)管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；　　7)审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；　　3.产品开发管理职责　　1)激励和管理PDT的绩效与行为；　　2)根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；　　3)从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：　　a)项目任务书的审批　　b)PDT的决策评审：继续/终止/改向决策　　c)审批PDT计划变更。　　对于一些规模比较大，跨行业，产品线比

5、较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。　　IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来，公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别的IPMT由产品线市场

6、部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。　　二、IPD实施过程中IPMT运作常见问题　　IPD实施，除了确定试点项目，构建PDT团队，还有一个重要工作是决策团队IPMT的建设。在实践中，企业往往把更多精力花在前者，而忽略后者的建设，导致IPD体系的运行出现很多问题，主要表现在：　　1.企业最高领导推动不利，甚至对IPD体系还存在怀疑　　有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看下面对新体系的执行情况，比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中，这个现象最为明显。体系在实施初期得不到高层足够支持

7、，非常容易导致实施失败。　　2.IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事　　如果各个职能部门的高层也有这样的观念，这样的想法必然传递到各个职能部门中，成为IPD推行的障碍。IPD是一个跨部门的流程，只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作，产品开发才能真正以市场为导向，取得成功。研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。某些产品开发，比如针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发，市场部门的