豪爵摩托成功的秘诀

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1、豪爵摩托成功的秘决本文来源：牛摩网www.newmtor.cn作者：锐圆 中国摩托车行业和其他行业差不多，都是洋品牌凭借技术优势占领高端，本土品牌依靠价格优势占领中低端，但是在摩托车行业，有一个品牌不仅在市场占有率上打赢了本田、雅马哈这样的国际大牌明星，更难能可贵的是，在品质和服务方面也让对手由衷地佩服，得到了所有同行的尊重。这个品牌就是豪爵——连续九年全国产销量第一，连续八年获得全国用户满意度第一，自“全国用户满意度调查”（由中国标准化研究院顾客满意度测评中心和清华大学中国企业研究中心发布）开展以来，豪爵不仅连续八年位居摩托车行业的榜首，而且每个评价项目都

2、是五颗星，和海尔、格力等品牌一样，受到了用户的信赖，得到了市场的推崇。从2003年起，豪爵从潜水多年的利税冠军浮出水面，以产销量100万辆名列全国第一，此后的9年，豪爵一骑绝尘，到目前已达到年产销300万辆的水平，超越主要竞争对手100-150万辆，不论市场占有率和还是社会保有量都是不争的第一。而在此之前，豪爵就是摩托车行业缴税第一和利润第一，目前已经累计向国家缴纳税金越过100个亿，是中国摩托车行业没有争议的标杆品牌。豪爵的成功，引来越来越多同行的关注，他们学习豪爵，研究豪爵，希望能学到豪爵的点子和招数，但是，他们不论是明着来取经还是暗中来偷招，最后都会发

3、现豪爵并没有什么特别的做法，一位长期观察研究摩托车行业的媒体人说，豪爵的成功不是靠点子和招数，而是靠一整套基本法则，也就是工业文明诞生以来国际通行的最基本最简单的做法。豪爵品牌和豪爵质量的内核是真正的工业化，亦即标准化、规模化和精细化，说白了，豪爵是依足工业文明的规矩来制造产品，而我们很多制造型企业，多多少少还保留着农业文明的痕迹，过分强调机遇，忽视基础管理，依赖个人经验，忽略流程制度，满足于大概差不多，缺乏精准定量和苛求细节的习惯，对在全球业已成功的工业制造的基本法则，要么不屑了解，要么熟视无睹，要么不能坚持践行。第一章质量是一种信仰》》第一章质量是一种信

4、仰要制造高品质的产品，企业要有一整套严格的规章制度和良好的行为规范，这样的制度和规范是基于企业的基本信念和价值观，而这样的信念和价值观往往是由企业领袖个人决定的，他的性格、习惯影响着企业，他的信念和追求，决定着企业的文化秉性，企业即人。王大威，豪爵控股有限公司董事长，豪爵品牌的精神领袖。他对有品质的东西的喜好也许是一种天性。有一个小故事颇见其本性：上小学的时候，王大威和同学都能拿到一毛零花钱，他的同学很多情况下会买两个五分的冰棍，而王大威每次总是买一个一毛的雪糕，宁要好的不要多的，这是他的性格。1992年，邓小平南巡，这一年，豪爵控股的前身大长江集团创立。那

5、是一个春潮涌动的时代，也是一个长期短缺之后需求旺盛的黄金时代，当然也是中国第一代企业家原始积累的时代。当时领导人号召“抓住机遇”，很多有胆识的人心领神会，一大批民营企业投入了市场经济的大潮，中国经济和中国制造从此翻开了新的一页。但是，因为成功和财富更多是源自于“大胆抓住机遇”，他们对产品质量以及质量所代表的用户价值就缺乏更完整深刻的理解，这一特殊的时代背景也让中国的企业家多多少少都感染了机会主义的病毒，他们更有意愿“看天吃饭”，不断地寻找新的政策机遇和所谓新的增长点，而对技术创新和质量管控这样需要下苦功出死力的事情兴趣不大。20年过去了，有的企业要么昙花一现

6、，要么还是“看天吃饭”，有的企业则完成了自我的工业化进程，对质量、对用户价值有了规律性的认识。豪爵质量中心总经理杨光玉回忆说：1994年，企业生产销售从日本铃木引进的AX100摩托车，实现国产化以后，我们发现电镀件容易生锈，和日本铃木的标准和工艺都存在差距，而当时国内没有一家摩托车配套企业能达到铃木的标准，决策层了解相关情况后，果断命令停止生产供货，并帮助供应商进行技改。当时一辆AX100能为企业带来2000多元的毛利，很多商家都等着提货，急得嗷嗷叫，当时大家都不理解，但是企业还是不妥协。豪爵始终认为，能做出更好的东西，能为用户提供更高质量的产品，再热销的产

7、品也要停下来，整改到当下最高的标准才出厂，绝不为了眼前的一点利益得过且过，这是豪爵一贯的信念。从建厂初期一个月生产3000辆到现在一天生产10000辆，豪爵的这个信念都没有改变。摩托车行业没有召回制度，但是豪爵只要发现产品有问题，虽然绝大多数都没有涉及到用户的安全问题，仅仅是质量瑕疵，豪爵也会动用“召回机制”，把个案质量问题当成潜在的批量质量问题来处理。有一次，用户发现排气管有异响，经检查判定是里面的格栅有地方开焊，按行规这样的问题只要发现一个维修或更换一个就可以了，但是豪爵却对这一批次的排气管全部实行召回。有时候豪爵的召回行动会遭到商家的‘抵制’。虽然对更

8、换零部件豪爵有相应的费用，但是还是有一些商家觉得他们