组装车间整体解决方案

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1、组装车间整体解决方案项目建议书(征求意见稿)石磊2013年8月1项目背景及管理问题1.1项目背景随着中国铁路建设步伐的加快，沈阳铁路信号有限责任公司（以下简称公司）主要客户的需求急速增长。公司组装车间（以下简称车间）在快速发展的同时，出现管理人员职业技能、生产流程及生产能力跟不上发展需要的情况，急需改善。公司的市场需求以多品种、小批量、快交期、低成本为特点，在这种情况下，公司车间需要迅速改变原有的生产模式，以适应最大限度的满足客户的要求。1.2管理问题经过初步观察调研，认为车间目前存在的主要问题如下：1)车间在制品项目齐套率底，传统的领料制。部分产品处于边生产

2、边齐套的状态，等待时间占用大部分生产周期，效率低，周期长。整个生产流程的问题全部后置，在生产现场爆发。2)生产能力受传统生产方式影响未测算。车间1个机柜组装班组、1个机柜配线班组、一个组装配线混合班组、1个领料班、1个丝印班。前三个班组为车间生产班组，多以个人或几个人组合的方式承包制完成生产项目，并且生产产品的品种轮换频率较高。后两个班组为辅助班组。领料班接领料单领料，没有按项目齐套的概念。作坊式的生产方式，生产能力的随意性很大。整个车间的生产能力不能给市场需求一个确定的交期，急需的问题只能一事一议。3)原材料、半成品和成品存放混乱，没有分区摆放和可视化的标识

3、，半成品多次搬运的现象严重，在制品过多。现场物料混乱，增加识别、搬运工作，浪费时间和动作成本，增加质量风险。物料管理水平低下，在制品占用资金严重过多，作业面积严重不足，物料偶有丢失严重影响产品交付。1)生产布局严重不合理，车间内部物流路线重复交叉，严重影响生产效率。2)车间的技术文件识别滞后，作业指导书简单粗疏，指导作用不强。图纸工艺、变更、机柜排列要求与生产计划的结合滞后。3)标准化程度严重不足，车间可视化的标准作业图示几乎没有，特别是一些特殊过程的控制，没有标准作业分解，质量风险过高。4)目视化管理与生产进度控制和质量控制关联不紧密。5)现场质量动态手段的

4、缺失。6)车间技术员、计划员等管理人员参与生产工作的深度严重不足，调度一人管天下，管理没有梯度，管理人员绩效考核不以产品交付为考核度量标准。7)班组管理水平低下，队伍不稳定、工作主动相差、团队合作精神差，企业的向心力和凝聚力差。针对以上存在的问题进行生产模式的根本改变，就可以使公司的经营业绩和车间的运转效率发生一个本质的变化和提升。2项目需求及解决方案面对现有的问题，从所属关系看，一类是公司整个生产过程存在的问题，逐级放大后再车间爆发，另一类问题是车间自身管理的问题；从主次关系看，前两个是主要问题，其它的为次要或衍生问题。问题属性不同决定采取的方法不同。2.1

5、车间在制品项目齐套率底，传统的领料制。1)库存是否满足齐套的需求，不知道，因为三个库房（物资库、半成品库、顾客财产库）没有全局的管理。2)按照生产计划领到的物料是否与排列一致，不知道，因为BOM不准。3)领料的时机过于随意，因为没有主排程计划，生产顺序频繁变化，要么领导要求，要么车间随意。在领料制中，车间处于管理层级的最末端。问题的表象出在车间，问题的根源出在公司的生产体系。1)公司建立物流中心，统管公司的企业内部物流，按项目管理的方式管理物料，在信息化平台中全局监视采购、半成品、顾客财产物料的齐套情况，针对工作中心（生产工位）进行物料配送。管理前置，把物料的

6、问题放在物流中心，把车间的工作重心放到控制生产节拍和产能优化上。2)公司建立BOM数据中心，统管公司的技术和工艺数据。打破现有的计划体系，整合半成品、采购件和整机计划，禁止更改原始BOM。BOM数据中心负责所有物料（包括半成品、采购件、顾客财产）的技术和工艺参数转化，技术和工艺变更执行BOM变更，实施BOM变更单审核制度，由技术和工艺负责人审核，记录存档。整机计划使用品号，计划员与BOM分离，只负责发放零件计划和采购单。夯实基础，把计划的重心放在基础的BOM数据上，强化BOM，弱化发放。3)公司建立管理组，统管公司的生产顺序。打破现有调度“特工”的模式，把调度

7、打造成管理组的概念，承接市场的需求，监管零件车间、物资部的物料进度，监督技术工艺图纸、变更、排列等技术工艺文件的传递，制定车间的主生产计划和物流中心的配送计划。提纲挈领，把调度的重心放在掌控全局的高度上。2.2生产能力受传统生产方式影响未测算。1)车间生产能力对订单的承受能力是多大，不知道，因为人员与产品没有固定的生产关系，整个车间共同承担全部的订单，没有单一品种的固定生产能力。相当于一个N次多元方程，再加上过程未知的异常，几乎没有求解的可能。2)车间人员的工作复杂性过高。每个人都要承接公司全部产品类型，短时间内，几乎没有重复的动作或动作组合，没有人体工学的概

8、念，更不用说工作效率。每个产品的图纸、