关于韩国天安号的爆炸沉没原因分析

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1、文化变革模式总述需求评估第一个组成部分被叫作需要评估。大部分企业都不能描述出它们现存的企业文化或它们渴望具有的企业文化。因而必须从事的第一步便是收集数据、分析测定文化的现状和向往的状态的间距的过程。需求评估是用来鉴定：1． 企业员工对团队构建带来的变化的感觉2． 企业目前存在的各种动作过程和制度。3． 这些制度对于新的企业文化可能产生的有利或不利因素4． 目前并不具备，然而为有利于企业文化变革必要具备的运作过程和制度5． 对新文化的实施存在的障碍6． 目前文化中应加以保留的积极方面行政指导大部分企业需要更加注意同时也需加大指挥力度的是对企业在新的文化条件下走向何方以及为何要作此选择的问题。缺

2、少明确的目标经常会被企业员工认为是分歧的体现或甚至更糟：“他们不明白要往哪儿去，也不明白自己在干什么。”管理者必须采取确切的步骤向员工们说明一个明确一致的、毫不含糊的努力方向。当管理者为这一新方向表现一致时，这就会成为企业实施文化变革，使之有利于团队协作的原动力。 基础结构基础结构是由任何导致企业工作运转正常（或出视偏差）和动作过程和制度构成的，如选拔制度、工作管理制度和工作成果认同制度。所有这一切制度者必须为了有利于新的团队文化而加以改变和调整。你想象一下当你参加了公司的培训，接受了一个激动人心的，具有突破性意义的概念后却回到了并非支持这一亲概念的老环境时的情景。在这样的情形中怎么会发生积

3、极的变化呢？一个有利的基础结构对变革的成功至关重要，在基础结构动作过程和企业制度中实施改变是保证有利于团队协作的文化变革的成功极其重要的一步。 变革实施机构那些有时运用于过渡时期的临时性组织结构。这些临时性组织结构有着具体的任务，它们是通过着手处理那些需要特别关注的基础结构部分中的问题来帮助实施文化变革的，变革实施机构中的成员还担当着企业内部文化变革的使者的重要职责。培训假如企业对基础结构的注意力是微乎其微的，那么它们往往会对培训设以最大的注意力。许多企业确实对团队培训方面投资颇多，然而我们又发现通常培训是他们所有的投资行为，而忽然了《模式》的其他的构成部分。培训的小时数被扩大了，经常是毫无

4、收获，因为行政指导方向不明或企业内部的制度并未被加以改变以支持员工们接受的培训。培训可以有多种方法，可是最成功的方法是对第个参与培训的小组进行有限的干预。我们发现与其对每一个人进行变通的团队工作的训练，倒不如将人们真正组织成完整的团队培训。这会使这些完整地被组建成的团队学得必需的技能，而与此同时又能给予它们成功的动力。评价具有典型意义的是，企业往往会忽略在变革过程中预定和衡量预期的成果的概念。具体的预期的效果应该能反映出对建成的团队实施变革的内在原因。我们认为评价不仅是用作衡量成果的手段，而且它本身也是一种干预手段。衡量手段和连续传达内部进程结果可用以明确需要特别下大力气的领域. 模式评价 

5、企业文化的变革是一个可能要花上三至五年时间的复杂而又困难的任务。为了实施这样一种努力，就必须有到位的测量手段来监控和观察变革的实施过程。这一旅程充满着陷阱，因而就必须有一个衡量的尺度来保证你追求目标的正确，保证你正在完成你既定的任务。评价包括对照我们建立的用以检测团队化文化变革的进程、被称之为“计量术”的检测手段所作的衡量、检查与反应。首先是与实施团队构建的原因相联第的计量术应该测定它预期的结果，在有些情形中，还要测定变革的进程，计量术通常衡量企业的一些成功指标，包括像产品或服务质量；内部客户和外部客户的满意度；像利润、定金、销售、销售支出和市场占有率这些财政指标；以及像人员调动率，培训指标

6、和技术指标这些与人事有关的数据。由于这些情形的衡量结果与企业的成功有关，因而我们将它们称作“成功标准”。这些标准在各个企业表现各异。它们通常都是在外出行政指导会议阶段被形成的。在那一阶段，高层领导团体必须对将哪些需致力寻求的作为文化变革成功结果的事物作出结论。每个高层管理团体必须毫不困难地制定出一份需加衡量的事务的条目，事实上，这一工作困难的部分是在于将这一条目局限于那些实际上衡量出成功并为成功提供激励机制的那些事物。评价应该是一种在时间上表现出发展趋势的衡量手段，对发展趋势的这种监控实际上操纵了企业在文化变革过渡期作出的反应，这些衡量必须导致企业对这些数据的反应而采取的行动。假如某一具体的

7、发展趋势呈错误势头，那么企业必须采取行动对此加以改正。很明显，假如发展趋势呈正常势头，那么企业需要采取的行动就是继续朝此方向努力或甚至加强这一努力的力度。 团队效用评估 团队效用评估检验了两个方面：（1）内部观察（2）外部观察，如图6-4所示。内部观察检验了团队的内部运行机制和动作程序。外部观察则检验了同一家企业中不同团队用于进行相互作用和工作的外部程序。进行评估的目的是要确认存在于内部观察和外部观察两方面的