人力资源管理笔记

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1、非人力资源经理的人力资源管理培训教材第一章招聘1面试失败带来的后果：引起公司员工猜测、增加了成本2.面试必须从4方面进行：知识技能、素质性格、兴趣动力及工作态度、能力第二章绩效管理1.绩效管理的作用：1.1行政管理决策的依据：薪酬决策的依据、晋升决策的依据、人才培训决策的依据（见下图）。1.2战略实施的平台和途径1.3业绩提升的手段或工具能力业绩ABBDDECCCB类人才，给予重点培训后提升业绩好能力差，给予物质奖励，不能提拔不用培训，但要做工作辅导超级人才，需要职业生涯的提升和变化2.绩效管理的含义：是团队在目标共识和目

2、标达成过程中，上下级之间的沟通、反馈、指导、支持的持续活动，其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等，核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。3.绩效管理的流程3.1首先公司必须要确立自己的战略目标，由高层领导决策；（还要看各岗位职责是否明确）3.2有了战略目标后，必须由总经理、副总经理和部门经理面对面明确战略，共同沟通、讨论，将战略目标分解到各部门，并设计考核指标和评价标准；3.3经理领到部门战略目标后，再召集本部门下属开会讨论并制定各岗位考核指标和评价标准1计划岗位职责

3、更新明确目标和标准2绩效辅导观察与记录指导与反馈3评估年度业绩评估面谈加薪4绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划考核流程4制定考核指标时应注意4.1制定考核指标必须是从上到下制定，决定不能从下到上；4.2制定考核指标必须要基于职责体现战略，没有体现战略的指标不叫KPI指标；4.3制定考核指标必须要让下级（被考核者）参与，达成共识；4.4在设计指标时必须能起到辅导和提升员工的作用，平时要多用考核表格去辅导员工。5考核职责5.1必须由直接主管和下属共同来制定指标，由上级对直接下级进行考核。5.2副总对部门经理进行考核，

4、部门经理对下属进行考核，人力资源部是组织者、培训者、协调者）管理的内涵就是上级对下级布置任务，检查任务完成情况。做得好的给予薪酬等激励，做得不好的给予辅导改进，而绩效考评则是最有效的管理工具。6.绩效考评的主要方式3K+行为考核，即KPI、KO、KAS（关键绩效指标、关键任务考核、能力发展计划）7.关键绩效考核指标必须满足7.1体现公司的战略，不能体现战略的指标不能算着是关键指标；7.2SMART原则8.KPI关键绩效指标：基于职责，体现战略，必须量化，可以是百分之多少或者是绝对值（扣分制）9.平衡积分卡（更适合部门经理或

5、团队的考核，不适合对岗位的考核）9.1平分积分卡把KPI分四个方面来考核：财务类、客户市场类、内部运营类、团队建设类9.2平分积分卡必须要领导牵头参与才能进行得下去。9.3平衡积分卡的逻辑关系，财务类是结果，其他三类是过程。10.KO关键任务指标10.1当一些部门的内部运营类指标不好确定时，按职责来找指标，这个时候不好量化，就找一些关键任务指标来考核；10.2这个关键任务必须是体现战略的任务10.3这个任务必须按照计划进度来设定指标，如完成到哪个步骤是多少分11.KSA能力发展计划11.1对能力发展改进计划主要是看参加了沟

6、通、领导、业务技能等方面培训，并获得什么证书或评价。12.行为考核：有些职能部门的岗位找不出可以量化的指标，如秘书、前台等岗位，就采取行为考核，行为考核对基层职员非常适合；12.1行为考核的方法：列出几个好的行为或几个不好的行为；举例说明接电话的文员好的习惯：响铃三声就接电话是标准的，那么总是响铃三声接就是5分，经常是三声接就4分，偶尔三声接3分，从来都不就是2分或1分13考核常见的误区：我同心理、苛求效应、一律平等、期待重要现实、晕轮效应、角效应、怀柔效应、14推行绩效管理应注意：刚开始时，尽量不考虑和工资奖金挂钩，这样

7、大多数人都不愿意接受考核，等绩效管理已经步入正轨，各方面都比较完善以后，可以和奖金适当挂钩，但比例不能太大，更应该注重精神层面的激励。第二章如何培养和辅导下属的八大步骤：1询问工作进展，一定要问的细2问完后腰适度保持静默3如果对方完成的好就表示赞许表扬，如果对方说不顺利就要去辅导4询问工作障碍5询问解决方法，让下属去说出方法6引导达成共识7约定回顾日期8事情完成后给予鼓励和激励第三章薪酬管理一薪酬体系的一些基本概念1.决定工资薪酬要和战略贡献大小来决定高低企业不同时期的价值取向开办期最需要老黄牛式的员工，勤奋的人所得最高成

8、长期对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高成熟期管理问题制约企业的发展，管理类人才所得最高转型期企业多元化发展，复合型人才所得最高2.1薪酬体系的两个功能：底薪起到保健作用，绩效奖金起到激励作用低保健高激励，高保健低激励，现在企业逐步实现低保健高激励，不做薪酬改革就没有必要做绩效考核2.2工