美的集团的激励机制---案列分析

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1、美的集团激励约束机制的特征一、美的集团概况 美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家子上市公司。       1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团用工总数12.6万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。       主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、

2、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。       2012年，美的集团整体实现销售收入达1027亿元，其中外销销售收入达72亿美元。                 未来，美的将转变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，构建顾客导向的敏捷型企业，成为世界级的、具有全球竞争力的白色家电企业。二、企业文化开放面向未来，胸怀宽广，承认差距，博采众长大胆用人，诚信包容，积极学习，勇于尝试2.1美的愿景做世界的美的我们致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前三强，使

3、“美的”成为全球知名的品牌。我们将不断提升境界、放眼全球，以全球化经营的理念为指引，瞄准国际领先企业，不断创新、深化改革、培养人才，打造具有全球优势的企业价值链。2.2核心价值观以人为本：人人是人才；尊重能力，提供机会；回报与贡献匹配；终身学习，持续提升。理性追求：宁愿慢一步两步，不可走错半步；追求持续发展；在发展中解决问题。变革创新：勇于自我否定，自我激励；勇于尝试，持续改进；追求卓越，不甘平凡。授权经营：责权利高度统一；充分授权，严格监督；层层分权，成果导向。协作共享：相互信任，主动承担责任；沟通合作，互补协同；价值为尊，利益共享。2.3经营准则基本原则：集权有道、分权有序、授权有章、

4、用权有度发展理念：和谐发展、科学发展、有效发展、协调发展决策原则：尊重事实与数据、从贤不从众、民主决策、权威管理机制建设：目标责任制，利益牵引，滚动考核，激发活力；用机制识别人才，发展人才2.4人力资源准则基本准则：人力资本是美的第一资本；公正、公平、公开地对待员工；不承诺终身就业，培养员工终身就业的能力。人才使用：用人之长，不苛全责备，容忍因创新而产生的失误。人才晋升：认同美的文化；尽职尽责，爱岗敬业；岗位与能力匹配，积极完成业绩；具有创新精神，追求卓越2.5CSR理念2.6企业与员工关系以品德和能力赢得信任以贡献赢得回报提供平台帮助员工发展三、美的约束激励机制的体系特征3.1人才才是企

5、业的未来随着组织规模的迅速扩张，集团的决策管理者越来越感觉到，组织的人力资源管理水平是企业进一步稳固与发展的决定性因素，为此美的集团采取了一系列旨在提高企业核心竞争力的措施，并收到了十分明显的效果。 美的集团董事长何享健曾经说过有两句话，很能够体现美的集团对于人才管理和绩效激励方面的价值定位：第一：“宁愿错过一千万的生意，也不放过一个有用的人才！”第二：“激励机制的弱化，比一亿元投资失误更可怕！”。由此可以看出美的集团特别重视人才的引进、发展与培养。从案列中可以看出，美的对于不同层次的管理人员的不同职业特征采取了不同的激励机制。3.2文化激励对于高层管理者来说，这部分群体拥有较高、稳定的薪

6、酬，人际关系较为广泛，工作能力强市场需求高，工作稳定，生理需求、安全需求、社会需求都得到了非常好的满足。因此应重点满足他们的自尊需求，注重其自我实现。美的采用文化激励，对职业经理人充分的尊重、包容并注重挖掘其专业价值，把他对组织的贡献尽可能的最大化，这样可以使其在自身才能得到充分发挥的同时实现自我价值。这种方式既提升了职业经理人对自我的认同感又得到了外部的认可，树立了经理行业形象与影响力，充分满足职业经理人的自尊需求，使其获得一定的内部报酬；人是生产要素中最重要的因素，产品质量的好坏、服务水平的高低，归结到底取决于人员的技术水平和各方面管理工作的水平，把经常进行出国考察与培训的待遇作为对职

7、业经理人的奖励，在相当大的程度上可以提升职业经理人的管理能力、工作技能、履职能力，促进其自身的发展，使其拥有更强的职业能力更好地为组织服务。而且这种激励方式可以很好的增强高管的归属感，加强企业对高层管理人员的吸引力，有效的保留人才，降低高管的流动性。3.3授权激励美的给各级管理人员大胆放权，使他们在工作中更快的成长。在人才的使用上，美的历来强调专才专用的原则，根据其自身特长及潜力，为每一个管理人员制定相应的职业生涯发展规