业务流程重组与企业管理

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1、业务流程重组与企业管理25目录1.企业业务流程重组的背景和发展现状11.1企业业务流程重组的产生与发展11.2我国企业业务流程重组应用现状21.3我国企业普遍面临的流程管理问题41.4国有企业业务流程典型问题分析51.5民营企业业务流程典型问题分析62.企业业务流程重组的本质与核心目标72.1企业业务流程的本质72.2业务流程在企业中的位置82.3业务流程管理内涵82.4企业业务流程重组目标93.企业基础业务流程设计103.1企业基础业务流程的共性103.2企业基础流程设计原则123.3企业基础流程设计意义133.4常见的错误企业基础流程以及后果134.企业核心业务流

2、程设计154.1技术推动型企业核心业务流程设计154.2市场推动型企业核心业务流程设计174.3产品推动型企业核心业务流程设计184.4生产推动型企业核心业务流程设计194.5企业业务流程重组实施步骤205.企业业务流程管理215.1流程绩效管理——业务流程量化管理215.2流程目标管理——业务流程定性管理215.3流程管理与企业组织225.4流程管理支持手段23参考文献25251.企业业务流程重组的背景和发展现状随着我国加入WTO带来全球化进程以及国际分工，我国大部分企业直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的，为我国企业绩效管理与成本管理带来的挑战。

3、对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死攸关的问题。对这一问题有着多种解决方案，既有通过提高科技水平、提高人才素质、提高产品质量、提高服务质量、提高信息化水平以及提高品牌意识等措施，提高企业局部竞争力，从而带动企业综合能力的提高；也有通过吸收国际上先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行创新，其中最有代表性的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式，而这中间的关键就是企业业务流程重组。1.1企业业务流程重组的产生与发展业务流程再造(Busi

4、nessProcessReengineering，简称BPR)，是美国管理学家迈克尔·哈默在1990年《重新设计工作，不是只搞自动化》一文中提出的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·昌佩在《再造企业——管理革命的宣言书》中给业务流程再造的定义是：“企业业务流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的改善，并能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”这种流程再造是企业“脱胎换骨”式的革命，目标是使企业重获新生。企业业务流程重组是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WO

5、RKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。它是西方发达国家在二十世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进，其产生的主要目的是冲击企业僵化的管理模式和官僚主义。在企业业务流程重组盛行的20世纪90年代，咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中，把业务流程重组当作了向顾客推行解决方案的“利器”，是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝，更是实现企业信息化的“必修课程”。众多世界著名的管理专家们宣扬，业务流程重组是“达到企业巨大改善的流程创新工作”（达文波

6、特，Davenport）、“对企业如何运行进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并且以整合的方式进行再设计”（卡普兰，Kaplan）、“业务流程重组是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法性程序”（阿尔特，Alter）。短短几年间，其余业务流程重组已经从仅仅关注业务，扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。此时，业务流程重组已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效”梦想的必然之策。25资料表明，20世纪90年代中期，当时世界500强中有70%以上的企业实施了业务流程重组，更

7、有许多企业通过业务流程重组取得了喜人的成绩。例如IBM信用卡公司通过业务流程改进，使信用卡发放周期由原来的7天缩减至4个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进，结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%；一家美国的矿业公司重组后实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的佳绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%。客观地说，从一开始BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业，成为欧美乃至世界关注的热点和焦点。但是