德隆战略管理模式和投资管理流程讲义

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1、战略管理模式和投资管理流程2004模式构成:经营理念、并购文化、行业投资文化、团队文化、战略管理文化、制度与流程、内控文化作为基本构成。行业研究战略规划并购与整合偏差分析年度经营计划行业现状与发展趋势市场研究竞争分析建立行业数据库定期偏差分析跟踪关键因素落实纠偏措施财务预算运营改善与提高指导编制年度经营计划配套激励计划选择并购目标整合方案完成交易整合实施远景与使命核心竞争力评估和规划发展战略的确定单一的或是多元化投资主体，对每一个行业则高度重视专业化管理战略管理体系考核激励签定业绩合同年终审计、考核和业绩评估兑现奖罚目标企业调研尽职调查合作谈判整合计划整合交易初步调研报告讨论通过交易方案交

2、易合同交易实施方案评估效益评估审计报告评估报告人力资源评估战略评估投资价值分析报告签定合作意向框架协议签定保密协议并购前必须完成整合计划并购整合的项目要求始终遵循确定的战略方向在并购交易前必须完成整合计划，确保该购能产生足够战略协同效益目标考核体系激励机制董事会、经营班子议事规则整合计划实施并购整合方法战略规划管理战略规划流程示例每年7月中下旬启动，到9月底结束。投资要有收益，支持公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期首先是专业化，精益化，然后是相关多元化

3、经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEM，实现低成本延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略战略规划必须以市场和客户为导向，确保企业实现快速、稳定、健康发展。战略规划的基本出发点战略规划的基本格式1.发展历程2.愿景和目标3.核心竞争力规划4.业务和业务组合战略5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划10.财务模拟1.发展历程内容提要：首先用少量的篇幅

4、介绍历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估1990-2001年产量及年增长率年均增长率(90-01)=8.2%单位：万吨2.愿景和目标内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来3年的具体目标，包括：规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整

5、合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、3.核心竞争力规划内容提要：这是战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力核心竞争力规划的要点：（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）（2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作（3）本公司过去3年

6、的竞争策略和主要工作（4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略（5）本公司未来3年准备采取的竞争策略（6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等）（7）本公司的核心竞争力规划（1）已有业务的核心竞争力评估可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。业务1的市场吸引力的量化表征：已有业务的核心竞争力评估业务1的经营能力的量化表征量化的波士顿矩阵中，各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务

7、具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）已有业务的核心竞争力分析通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量市场吸引力竞争