实用人力资源管理指标

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1、工作目標包含質化目標與量化目標，而後者又較前者具說服力。當人力資源管理者欲設定目標、展現績效，以證明部門價值，其量化指標的尋找與設定將是非常重要的一環。然而，人力資源管理部門在進行各項創新與發展時，是必須運用會計方法，來建立執行人力資源管理指標，才能展現創新變革所帶來的量化效益，來說服CEO和經營團隊。本文目的，第一、使人資部門設定量化目標與評估績效，藉以證明人力資源管理部門的價值，第二、協助人力資源管理部門能以量化指標來進行人力資源會計的成本效益評估。簡單來說，就是要讓數據說話（Letdatesp

2、eak），呈現人力資源管理部門為企業所創造的價值。本文欲探討人力資源管理的九項指標，分別是：1.   勞動成本指標2.   人力資源取得指標3.   人力資源維持指標4.   人力資源發展指標5.   人力資源活性指標6.   員工福利指標7.   員工關係指標8.   總務管理指標9.   平衡計分卡—學習成長構面指標 一.勞動成本指標在勞動成本中最常見的指標即是人事費用率（＝人事費用/營業額×100﹪），此一指標代表組織對於人力資源運用的經濟效益，比例越低顯示組織用人越精緻。當組織新進員工較多時

3、，人事費用率勢必提高，因為新進員工正值學習曲線的爬升階段，尚未創造價值，績效也未彰顯；又公司離職率提高，人事費用率亦會提高。當公司正值穩定階段，員工明瞭各項工作事務，此使人事費用率將會持平或降低。第二項指標是勞動分配率（人事費用/附加價值×100﹪），附加價值指的是營業額減去直接成本（如物料的成本、人員的成本等等），該指標較上述人事費用率指標更為精確。第三項指標生產力指標（＝營業額/員工人數），這不是一個好指標，由於現今企業將事業委外，當委外數增加，員工人數自然降低，生產力將大為提升，但實際上企業的

4、成本並無減少；另外是在員工人數不變的情況下，增加員工的工作時數，相對亦提高人事成本，但此一成本無法呈現在生產力指標中。第四項指標是勞動生產力（＝營業額/人事費用×100﹪）。第五項指標是薪資費用佔人事費用的比例，人事費用包含許多項目，例如薪資、獎金、紅利、福利等，該項指標說明公司在給付員工薪資費用之餘，還負擔多少費用讓員工享有福利。第六項指標是直接與間接員工人數比率，HR定義直接員工為生產線上的作業人員或服務業的第一線人員，通常是指藍領員工，而間接員工則意指白領員工。由於台灣產業外移，導致直接員工的

5、比例大幅下降，而兩者比例也逐漸拉大，因此可藉由該指標了解產業外移的情況與企業的經營趨勢。第七項指標是直接、間接員工薪資費用比例，既然人數的比例在變化，薪資費用比例當然也會隨之變化，而且是快速的變化。二.人力資源取得指標在人力資源取得指標中，第一項指標是員工人數與素質的分析，此項指標可按下列因素分析：1按個別部門人數分析2.按職能：以行政、業務、工程、製造區分職能，藉由職能的區分了解公司人力的分布，並以各職能人數的多寡來定位企業功能。3.按年資：可區分為以一年、三至五年、五到八年來，藉由區分年資了解公

6、司是否有斷層，而可能產生青黃不接或無可用人才之情況，或因為組織普遍年資資深造成創新與組織變革動力的失去。4.按廠區：即按廠區人數的分布5.按直接或間接員工分析6.按考績：若公司實施強制分配，在結束績效考核後，計算各等第人數分配，可藉此分析了解員工績效的分布情況。7.按年齡：從年齡的分布了解公司中是否有斷層的情況。8.按學歷：由於台灣工作人口有高學歷化的趨勢，所以新進員工絕大部分都有大學或研究所學歷，在職員工也紛紛回流學校唸書，因此未來員工學歷的上升是可預見的。9.按階層：即依基層、中層與高層主管來區

7、分，並了解各階層人數，由此分布可分析該公司是否有「頭大症」（即上層管理階層人數過多，而中基層人數卻逐漸降低）的情況。另外，可按職等來區分，以進行人力盤點，追求組織結構設計的合理化。10.按性別：即公司中男女生人數比例，在兩性工作平等法制定後，會逐漸使公司男女生的比例逐漸拉近，但按性別分析仍是參考用，無太大意義。為更進一步了解人力資源人數與素質，我們可做下列的趨勢分析：1.     年度中月份人力資源人數與素質趨勢分析：若以月份來計算過於頻繁，可改以每季為計算單位。2.     年度人力資源人數與素質

8、趨勢分析：即各年度間相互比較，例如九十一年度與九十年度相互比較，了解一年中人數配置與比例的變化情況。3.     年度人力資源人數與素質同期比較：即各年度間同期的相互比較，例如九十一年四月三十日與九十年四月三十日兩期。由於人數可能會有季節性的變化，所以藉由各年度季節性的人數差異了解其變化。4.     公司人力資源人數與素質和同業平均人力資源人數與素質比較：此趨勢分析是最好的，但同業比較不是比實際人數，而是比較人數所佔百分比例，例如與同業相互比較人資單位人數占各公司總