整合资源积极开拓建筑产业高端市场

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1、整合资源　积极开拓建筑产业高端市场郝建鸿近年来，公司在2005年到2008年期间，在“区域化、产品化”的战略指导下，紧紧扎根宝钢、沙钢、武钢等大型钢铁集团，同时组织了十几个大型施工项目，成功打造了“全流程冶炼施工”的业绩，赢得了客户的高度评价。张家港分公司就是在这种形势下一步步成长起来的。回顾2008年，张家港分公司克服了“上半年材料涨价及人力资源紧张，下半年金融危机带来的资金紧张”两大困难，使沙钢荣盛3×180吨转炉炼钢连铸工程、2号5米宽厚板轧机工程、景德1450毫米热连轧工程三大项目管理顺畅、运作平稳、按期推进，以“土

2、建、钢结构”为主的上半场战役取得阶段性的成果。在稳步推进三大工程项目的同时，张家港分公司通过整合内部和外部资源，初步形成了独具特色的管理格局，张家港分公司的矩阵式管理、项目的一级管理和专职工程师负责制等改革探索基本达到预期目的。当然，在这一片大好形势下，发展的隐患也一直困扰着我们。随着国内钢铁市场的饱和，新上的项目逐渐减少，施工价格也越来越低，白热化的竞争，压得各个冶金施工企业难以喘气。去年，全球性金融危机爆发以来，钢铁行业成了重灾区，受此牵连，张家港分公司也面临着重重危机，持续发展遇到了有史以来最为严重的挑战和困难。过去几

3、年，我们抓住沙钢大规模建设的机会创造了一次次辉煌，今后沙钢大规模建设的机会已经不多，一些技改、检修项目已经不能维持分公司的基本生存，更不可能支撑张家港分公司再创辉煌，张家港分公司要继续保持旺盛的发展势头，必须“二次创业”，调整产品结构、拓宽市场渠道，开拓新的市场领域。就目前的情况而言，阻碍我们完成“二次创业”的因素有很多。特别明显的是：全部业务集中在沙钢市场，营销缺乏整体策划，没有找到新的增长点，严重影响到张家港分公司的持续经营；大部分员工对将张家港分公司建设成为“管理、技术密集型区域经营实体”缺乏深刻的认识，对传统的靠经验

4、管理现场的方式非常留恋，对创新管理方式、提升技术水平热情不高，学习能力和创新能力严重不足，思维方式和行为模式局限在狭小的范围内，对非钢施工行业的技术和行业内先进公司的盈利模式和运作方式了解甚少，这种现状与张家港分公司走出沙钢、走向多个工程承包领域的要求相比，与张家港分公司实行一级管理和专职工程师负责制后的要求相比，差距非常明显。“二次创业”能否成功的关键是能否抓住未来几年的有利时机快速“全面转型”。我们认为“全面转型”绝不能简单地放弃我们擅长的冶炼施工，盲目走向其它不熟悉的施工低端领域或建筑业以外的其他行业与“民工”竞争。“

5、全面转型”是要实现包括经营理念、产品结构、组织架构、技术能力、营销方式、管理方式、资源组织方式、员工职业技能等各方面发展方式的全方位、根本性创新提升，也就是要实现由资源主导型企业向市场主导型企业的转变，实现由劳动密集型企业向管理密集、技术密集型企业的转变，将企业的发展由规模扩张变为效益增长，由依靠自有资源、历史经验发展变为依靠核心技术和经营能力发展。概括而言就是：整合整个建筑产业价值链上各个环节的资源，拉伸产业价值链，由单纯的冶炼施工企业转变为真正的多领域建筑总承包商。在组织架构、经营理念、资源整合、员工职业化技能等方面，张

6、家港分公司自成立以来已经做了一些成功的探索，但是在产品结构、技术能力和管理手段转型等方面，我们的任务还很重。因此，今年工作的主要任务就是：详细策划市场营销，把干好三大工程与调整产品结构紧密结合起来，一方面有效建立“非钢”市场营销渠道，积极突破非钢市场，另一方面，把握冶炼施工市场格局大调整的时机，拉伸冶炼施工价值链，做精、做足冶炼施工优势产品，力争在总承包方向上取得突破。在内部资源整合方面，要重点加强商务策划能力和项目经营能力，提升技术管理能力，打破陈旧的“自己人”和“外人”的界限，逐步剥离非核心作业资源，将企业的核心竞争力从

7、低层次的组织施工作业，转变为组织各类社会资源，具备设计、施工、设备供应，乃至于项目策划、投融资管理、商业模式创新等各种高端经营管理能力。近几年，我们依托沙钢探索出高度适应市场需求的施工项目经营模式和运作方式，培养出一批适应市场的项目管理人才，形成了“诚信、专业、专注、简捷、高效”和“考核定绩效、无功便是过”的良好文化氛围，在沙钢施工市场上具备了较强的竞争力。但是，我们现有的管理技术人才队伍并没有冶炼施工以外的经验和能力，要开拓项目策划、项目管理、以及规划、设计、采购等业务，我们还得突破上限，打破各种条条框框，科学设计内部管理

8、平台，大胆引进各类成熟人才，设计灵活多样的商业合作模式，将一切资源大胆“拿来”，为我所用。