多元化经营的陷阱巨人集团失败的财务分析

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1、多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。1.客观因素1989年8月，深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》以先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M-6401的

2、销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱抽资80万元，组织10多个专家开发的M-6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利

3、3500万元。年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”—

4、—北京中关村。伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。2.主观因素（1）决策失误，摊子铺得太大。巨人大厦是史玉柱第一个重大的决策失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史

5、玉柱竟未申请过银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。稍微懂得经济的人都知道，房地产必须有金融资本做后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。巨人集团的第二大败笔是进军生物工程，也是酿成集团危机的另一决定因素。生物工程对史玉柱来说，是一个完全陌生的领域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深。史玉柱进军生物工程只是因为他朦胧意识到生物工程是一个利润很高的产业，另一方面也是1993年下半年，王安电脑公司的破产促使他决定进军生物工程。从1994年到1996年，巨人集团在保健品方面虽然异军突起，但整个生物工程却出现全面亏损，债权与债务相抵后净亏5000万元。虽然史玉柱也在1995年请人做了

6、一个企业发展战略，但做得比较粗糙，对巨人集团的产业结构也并未详细论证。在进军房地产和生物工程时，决策者并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关，是否熟悉，而是头脑一热，拍脑袋就上，巨人集团后来面临的经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误，摊子铺得太大。巨人集团就那么多资金，要在两条战线上作战，当然顾此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，当需要外援时，宏观调控已影响至深，各处资金吃紧，没办法，巨人只好涸泽而渔，拆东墙补西墙。（2）管理不善，经营失控。决策失误是急症，管理上的“跑、冒、滴、漏”却是慢性病，两者都是构成巨人危机的致命伤。巨人大厦是巨人集团的全资子公司，因此，它

7、陷入危机就把整个巨人集团拖进了泥潭。康元公司原来也是全资公司，后来改造为有限责任公司。按说，康元公司可以按正规的法律程序进入破产程序，但由于在改造为有限公司时，没有及时进行债权债务清盘，而是顺延了财务关系。这就使得财务管理陷入了混乱。因此，当康元公司进入破产程序时便说不清哪些债务会牵连集团，最后只好决定拿卖楼花的钱来冲抵康元的债务。而且康元在改造为有限公司后，不仅生产经营没有好转，反而产品大量积压，财务更是混乱不堪。康元公司的亏损，明显暴露出巨人集团管理人才准备不足，管理不善是巨人集团的一个致命内伤。1995年4月，“巨不肥会