华源财务困境的思考

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1、华源前财务总监顾旭：我做华源财务总监的900天华源的成长史堪称一部央企并购史，而周玉成也因此被誉为“并购先生”。在收购征途中、在激情搏杀中，对于一个资本金只有1.4亿元的华源来说注定命运多舛顾旭说：“它只能通过层层控股来达到它的并购扩张和企业转型的愿景。”一年多来，顾旭以中国华源集团有限公司(CWGC，下称“华源集团”)财务总监的身份频繁往返于京沪之间。近两年，这家央企因财务问题备受国家金融监管部门和投资界人士的广泛关注；作为该集团的财务“掌门人”，受命于“危难之时”的顾旭一直处于“华源财务风暴”的风口浪尖。《第一财经日报》记者采访他时，他依然

2、是一个忙碌的“空中飞人”，刚刚从北京转道香港回到上海，正在为新近从事的创投业务奔忙不已。就在不久前，他出任上海一家投资管理公司的总裁，由以前的央企财务主管摇身变为专业投资银行的财务顾问。就在20多天前，顾旭办好了离开华源集团的所有手续，正式告别了这家长久以来一直因财务问题而处于媒体聚焦下的央企，告别了一个令他终身难以忘怀的“伤心地”。这一天，恰好是他加盟华源集团的第900天。加盟华源两年半以前，华源集团财务总监一职久悬未决，集团掌门人周玉成希望从外部引进一位年轻而又有运作大企业资本经验的专业人士出任。经过一番遴选，华源的目标最终锁定在了时任申银

3、万国证券股份有限公司（下称“申银万国”）总裁助理兼财会管理总部总经理的顾旭。2003年8月，周玉成通过相关渠道给顾旭“打招呼”，征询他的意见。“我跟华源很有缘分。”顾旭说。就在这一年，申银万国正好承销华源6亿元企业债券。接到周玉成的邀请后，顾旭开始研究华源，他让助手从网上收集了所有能找到的有关华源的资料。“包括它前3年的财务报表，足足有一尺厚的资料，花了3个月来研究。”顾旭说。最后，他得出了一个结论——华源非大幅度整合不可。就像当年从大学教师转行投身证券业一样，喜欢挑战的他作出了一个大胆的抉择——出任前途尚不明朗的华源集团财务总监。2004年4

4、月23日，顾旭经组织调动正式加盟华源。回忆起当初的抉择，烟雾缭绕中的他显得更加神秘而难以捉摸，手中的烟是一支接着一支。由于华源是央企，2003年10月份国资委才开始对顾旭进行人事考察，2005年正式批准顾旭担任华源集团总会计师。多事之秋初到华源，顾旭任华源集团董事会财务总监，主要负责资本运作和财务战略管理，并不直接接手华源具体财务运作事宜。2004年下半年开始代理华源集团总会计师，这个职务属于经营层面。2005年4月被国资委批准正式出任华源集团总会计师，并仍兼董事会财务总监。而这两年多来却正是华源的多事之秋。上任不久，顾旭就遇到了央企外派监事会

5、在华源进行检查。当时，由国务院外派集团监事会的5人外部监事进驻华源集团及其所属子公司进行调研，历时4个月。“调研报告与我们进行过沟通，并报给了国资委和财政部。”顾旭回忆说。由于在调研中发现了问题，2005年初财政部决定对华源集团的会计信息质量进行检查。7月，财政部从上海专员办和宁夏专员办抽调人马，又从会计师事务所借调10多名专业人士组成检查组进驻华源。2005年11月，现场调查结束，前后共花了4个月。随后，与华源进行意见交换和材料取证。今年5月，财政部对华源财务问题正式定调——“财务管理混乱，内控薄弱，部分子公司蓄意财务造假”。考虑到华源正在重

6、组，国资委建议推迟发布处罚决定，该决定到今年11月3日才公布。顾旭说：“这说明财政部和国资委是很慎重的。”“当时我的任务是一边和财政部检查人员加强沟通，一边对已发现的问题组织整改。”顾旭掐灭抽了一半的香烟。2005年夏天对顾旭来说特别的热、也特别的忙。他经常陪同财政部检查组到子公司查阅销售凭证、档案以及商业合同等资料，与会计师商量不良资产处理等专业问题。“有些涉及历史久远的问题甚至需要调阅查看一些当年的决策过程。”顾旭说。“心有余悸”也就在配合财政部的检查中，顾旭开始领略到华源的庞大和财务体系的复杂，“集团所属的400多家子公司，7~8层控股层

7、级，每个月连财务报表合并都做不过来，让人头疼。”到现在，顾旭似乎还“心有余悸”。他说：“那么多子公司，都有法人资格，总公司对子公司的财务要搞清楚有多难啊！10多万员工遍布全国，当时公司内部开玩笑说，就是自己在火车站跟人吵了，也可能吵完了才知道大家都是华源的员工。”顾旭感叹，由于体系庞杂，“改革任务实在太重。”在他看来，造成这种局面，“主要是企业扩张太快，致使管理失控。”华源的成长史堪称一部央企并购史，而周玉成也因此被誉为“并购先生”。在收购征途中、在激情搏杀中，对于一个资本金只有1.4亿元的华源来说注定命运多舛。“它只能通过层层控股来达到它的并

8、购扩张和企业转型的愿景。”顾旭说。1996年，华源曾进行增资扩股。股东从原来的交通银行、外经贸委、纺织工业部3家扩张到21家，资本金从1.4亿增加到9