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时间:2018-07-12
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1、民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究2011年2月哈尔滨金融学院学报第1期JournalofHarbinFinanceUniversity总第IOS期民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究张杰赵文君徐兵2(1.哈尔滨金融学院技资保险系,黑龙江哈尔滨150030;2.黑龙江行政学院,黑龙江哈尔滨150080)摘要:民营企业对国有企业并购重组完成之后,仅仅是并购重组的开始O一个非常艰巨的任务就是进行整合的问题,所以并购重组和整合实际上是一个问题的两个方面,是一个问题的两个过程。对了民营企业并购重组国有企业后如何实现有效整合等问题进行了探讨,以期
2、对民营企业并购国有企业提供积极的借鉴7意义。关键词:民营企业;国有企业:整合:策中图分类号:F830.99文献标识码:A文聋主编号:1004-9487(2011)01-0060-03资料显示,并购重组的时间远远短于整合时力,在此基础上加强培训,使被并购国有企业员工间,中国民营企业对国有企业完成并购重组之后,能尽快转变思想观念,尽快融入新的企业经营管卢般需要整合五年左右的时间,才能真正完成所理理念和文化中,及早适应新的工作环境,达到新谓的两类企业的融合。而并购重组所需的平均时的工作要求。间是间一年左右。整合花费的时间要远远超过并购(四)财务整合重组
3、的时间。所以,并购重组完成后的巨大工作财务整合是指民营企业对被并国有企业的财在于民营企业对国有企业的整合。务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。财一、整合的内窑务整合,不同的并购企业有不同的做法,但→般来(一)企业文化整合说应以企业价值最大化为中心,对财务管理目标、民营企业在对国有企业并购重组后的整合财务制度和会计核算体系、绩效评价体系、现金流巾,应特别注意对两种截然不同的企业文化的整转内部控制四个方面的整合。合O文化整合工作的核心是价值观的整合。国有(五)管理制度整合企业平均主义的价值理念与民营企业的差别理念整合管理制度是为了实现管理规范化,
4、使企是相互排斥的。并购后如果不能及时调整原同有业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被企业平均主义、大锅饭的价值观,就会造成严重的授权并合理地实现预期结果的工作体制。除了使冲突。因此文化整合工作首先要从转变同有企业管理规范化,还要重视科学管理方法的采用和重员工的价值观念入手。为了让他们有差别的理主且。念,就需要理解能力差别、分工差别、需求差别及二、整合的程序收入差别这四种差别的概念和关系。整合是一项技巧性极强的工作,需要充分的(二)动机与战略目标整合知识准备和行之有效的实际操作技能,没有一个就是对民营企业和国有企业的优势战略环节固定的模式,但基
5、本的操作思路有章可循。可分进行整合,以提高企业整体的盈利能力和核心竞为以下几个阶段:争力C在已有领域确立核心竞争力,同时向新的(一)尽职调查阶段尽职调查对并购后的整合非常重要。尽职调经营领域获取竞争优势要素,是整合中需同时考查的作用就是事先对同有企业的并购价值以及整虑的战略性问题。(三)人力资源整合合难易程度做出客观的分析和判断,做到有所为民营企业Jr购国有企业后的人力资源整合有所不为。中,首先应充分了解被并购国有企业人员状况、注(二)前期规划阶段重考察被并购同有企业人员的学习能力和学习动前期规划主要是为整合管理项口小组的成立[收稿日期)2011
6、-01-03注:本文为黑龙江省会计学会重点课题;大型国企民企并购重组问题研究;研究论文。60一做准备,一般可分为4个步骤z形成为一个特殊的利益体。作为博弈的一方,他1、分析历史数据O要分析在尽职调查期间收们的基本目标,是希望企业被并购后,在不减少既集到的关于目标企业财务报告、法律文件等各种得利益基础上,保证其职业安全。信息,以确保并购重组的可行性和合法性,淫业一制(3)作为国有企业产权人格化载体的政府,往定旨在控制风险的初步策略。往是在国有企业面临资不抵债、经营难以为继的2、确定管理方针。过渡时期的平衡进程表需境地才做出转让国有企业产权的决策的,
7、其身份要确定基本原则,以确保高层和中层管理人员在既是企业国有资产产权主体代表,又是肩负社会需要的时候说到就到O由涉及并购重组交易的中管理职能的政府组织。这决定了政府在并购过程高层经理人员组成的过搜性组织应确定整合战中的目标,是在保证国有资产安全的基础上维持略,以确保计划顺利实施。社会稳定。1确定有效调查范围O在明确影响整合活动以上三方目标的巨大差异决定了并购过程中的因素之后,过渡性组织必须进一步明确整合的高昂的谈判戚本,这也是导致企业整合困难的重具体时间安排、涉及风险以及期望费用,从而为整要原因。合铺平道路。在此过程中,不仅要考虑、改革措施2、双
8、方的文化差异的透明度和过撞性以避免无序和混乱,还要针对民营企业并购国有企业的整合障碍主要来自被并购重组企业员t常见的敌对情绪和失藩心无形
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