新飞电器零售终端管理战略

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1、新飞电器零售终端管理战略第3章新飞电器终端管理现状分析3.1中国家电企业终端管理现状3.1.1冰箱企业的终端管理模式中国冰箱行业主要根据品牌和市场定位主要可分为国产品牌、合资品牌。其中国产品牌在国内市场占有率为75%左右，其中主要集中在海尔、新飞、容声、美菱、美的、海信等一线品牌，这些品牌合计占有率为68.7%，品牌集中程度较高。合资品牌主要有西门子、伊莱克斯、三星、LG等几个生产厂家，合计市场占有率为25%左右。在市场销售产品中，西门子、三星、LG等产品的市场定位主要集中在一二级市场的高端消费群体，其平均市场零售价格为3200元以上，因此其终端零售定位

2、就较为明显。就其渠道来讲，合资品牌主要国美、苏宁以及各区域一二级城市的主要零售卖场，其主要销售区域也集中在省会城市以及重点二线城市，三四级市场虽有涉及和开发，然而其销量远远低于国产品牌。零售终端卖场布局方面，合资品牌也往往愿意花较高的价格在卖场中争取较好的展厅位置，并且在零售终端布局方面不惜成本，装饰风格豪华奢侈，其终端陈列的产品方面也是以对开门、多门冰箱等高端为主，零售价格高，同时能够带来丰厚的毛利润。国产品牌中分化较明显，海尔凭借其在中国市场的一支独大的市场地位，在各零售渠道中都处于强势。其强大的品牌影响力、丰富的产品线、丰富多变的促销手段使其在市场

3、处于绝对领导地位。海尔不仅在连锁渠道、传统渠道还是商超渠道都有布局，网点数量庞大，而且其利用自身优势，自建海尔专卖店渠道，成为其销售的另一个终端。在各渠道零售终端中，海尔的卖场位置都比较好，且自身投入的成本低。由于消费者在购买行为实际产生前会针对所购买的商品进行不断的比较和价格咨询。为控制终端零售价格稳定，在产品投放方面，海尔根据各渠道不同，将产品进行区分，比如专卖店渠道有专门的一套产品用于零售和批发，连锁渠道方面同样是专供机型，这样保证每个渠道都有部分独自机型形成个别产品垄断，最大化保证经销商的利润和产品价格稳定性。其他品牌如新飞、容声、美的、美菱等基

4、本处于同一水平。产品雷同度较高，品牌影响力相近，在不同渠道的卖场和不同的区域各有优势，比较平均。以容声为例，其作为中国冰箱行业的老品牌，期间经过多次股东更换，生产线调整等，其在终端的管理多以代理商为主，尤其是近年来与海信合并以后，容声更多依赖海信的整体实力发展，生产的产品与海信基本上相似，其各种生产磨具共用，零售价格也多在3000以下的中低端为主。容声在各渠道卖场的布局也是处于中等水平，即不突出又能够体现出容声自身的品牌和产品特点。在终端产品促销方面，国产品牌之间的竞争尤为激烈，而这种竞争往往是无差异的价格战竞争。以每年的国庆节和五一假期为例，这两个节假

5、日是各品牌销量最大的两个节日，品牌之间也是拿出浑身解数。在宣传和产品定价上相互对峙非常激烈，在部分一级市场，经常出现品牌之间人员斗殴打架现象，即有损品牌形象，有不利于整体市场的发展。3.1.2电视、空调等企业终端管理模式在上世纪的一九五八年，天津电视机厂生产出了14英寸北京牌黑白电视机，这也是我国生产的第一台黑白电视机。一九七零年，天津电视机厂又生产出中国的第一台彩色电视机，从此中国进入彩色电视时代。此后整个电视行业几乎停滞不前，没有更多的创新和进步，在生产规模和产品的性能、质量等方面，中国的电视行业已经远远的落后于日本。直到上世纪七十年代末八十年代初，

6、随着改革开放，我国彩电事业遵循以市场换技术的指导方针，开始与国外合作，引进第一条彩电生产线，随后彩电生产厂家迅速增加，规模不断扩大，全国范围内引进大量彩电生产线，并诞生了中国大批自己的民族品牌如熊猫、飞跃等。一九八七年，中国的电视机产量为1900多万台，超过了世界上其他电视生产主要国家日本，总产量位于世界首位。80年代后期到90年代，国产彩电品牌由长虹带头掀起了价格战。一批彩电老企业由于经营不善，市场意识不强，竞争力弱，相继被无情淘汰。同时一批企业实力比较雄厚、拥有姣好的技术研发能力先进、市场竞争理念强的彩电企业如长虹、康佳、创维等则进入迅速发展的时期，

7、成为中国彩电市场的支柱企业。到1998年，我国彩电业进入发展的高潮期，产量达到3500多万台，产量领先于其他国家，其中彩色电视机产量2600多万台，国内销售方面国产品牌彩色电视的整体销售额首次超过外资品牌彩电，并维持至今。在这段时期内，“价格战”成了电视行业的关键词，通过价格战，对整个电视行业进行了洗牌，重新调整，通过价格战，国产品牌在没有核心技术的情况下，占有率达到了75%，稳定了行业地位，2012年国内电视总销量达到全年销量4262万台，，其中国产品牌占据八成的市场份额，外资品牌的市场占比为两成。时至今日，国内电视行业销售呈现两个阵营，一是以日韩夏普

8、、松下、三星、LG为主的外资品牌，另外就是以国内创维、海信、TCL、康佳、长虹为