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时间:2018-07-11
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1、中国人寿北京分公司团体健康保险战略成本管理第3章中国人寿北京市分公司健康保险成本管理现状3.1中国人寿北京分公司基本情况介绍中国人寿保险股份有限公司是中国最大的人寿保险公司,总部位于北京,注册资本282.65亿元人民币。中国人寿北京分公司是中国人寿在北京寿险市场的分支机构,2012年团险渠道实现保费收入14.69亿元,个险渠道实现保费收入18.17亿元,中介渠道实现保费收入21.69亿元,中国人寿北京分公司在保障人民生活和身体健康、保障首都经济运行和社会稳定等方面发挥了重要作用。中国人寿北京市分公司销售网络广泛
2、,下辖各区县的850个代办网点和22个客户服务部,拥有400多名高级寿险管理人员以及一支强大的专业个人寿险代理人队伍,中国人寿北京分公司的业务范围包括团体健康保险、团体人身保险、人身意外伤害、各种专项养老金保险等2012年,公司共为139万市民提供了个人寿险保障,为7.7万家大中型企业提供了员工人身意外、企业养老、医疗保障等团体寿险服务。全年处理各种赔付、给付近27万人次,金额达到6.36亿元。在保障人民生活和身体健康、首都经济和社会稳定等方面发挥了重要作用。在业务快速健康发展的同时,公司品牌形象持续提升。20
3、12年,公司荣获北京市东城区政府颁发的“2013年-2014年度东城区绿卡企业”;在《新京报》、新浪网等多家知名媒体组织的“金保单”2012北京保险行业年度评选活动中,公司荣获“北京保险行业最受喜爱保险企业”和“北京保险行业综合实力十强”两项大奖;在《信报》与搜狐理财联合主办的“2012金融业服务创新大赛”颁奖典礼上,公司荣获“年度最具影响力金融机构”。以下结合实际情况,分析该公司在实施团体健康保险业务方面应采取的战略成本管理的策略。3.2中国人寿北分公司团体健康保险成本管理的历程中国人寿北分公司健康险的发展可
4、以分为以下几个阶段:19发展期:2001年至2003年北分公司大力拓展补充医疗保险客户,保费迅猛攀升,由于企业员工对可报销项目的不了解以及保费的高速增长,赔付率都低于50%,在不计成本的前提下取得了非常好的经营效益。困惑期:2004年至2005年,由于前几年补充医疗保险的高利润,价格越收越低,中国人寿北分公司对于存在的风险和潜在问题认识不足,以及风险管控能力和力度较弱,2005年团体健康保险业务简单赔付率高达163%。团险渠道生存和发展也因此受到严重影响,渠道需要依靠公司补贴,员工收入大幅下降。比如,在2004
5、年,保费总收入1.762亿元,而用于赔款和开发市场直接成本和间接成本就达到了2亿余元,总收入减去总成本,税前亏损3000万元。。调整期:2006年至2008年,在经历补充医疗保险业务的全面亏损后,国寿北分在进行反思后,加强成本管控措施,理性发展业务,承保价格有所回升,对大型客户的承保也比较理性。2005年,分公司组织人力对前几年承保的客户进行了多维度的具体分析,在此基础上,调整了成本管理体系,淘汰北京工商银行等15家赔付率居高不下的大型国有企业客户,总承保客户数也从1200多家减少到800余家。经过三年的努力,
6、从根本扭转了被动局面,成功实现团体健康保险业务经营扭亏为盈,提升了经营效益,稳定了队伍。到2008年末,团体健康保险简单赔付率也从最高时的163%下降到83%,创费水平提高到3855万元。再发展期:2009年至2010年,国寿北分健康保险业务实现扭亏为盈后,国寿北分无合理的成本管理控措施,从2009年开始,价格战又开始抬头,加上社会医疗费用的连年增长,业务赔付率又迅速提高,2009年度团体健康保险赔付率都在90%以上,我公司2009年度承保的920张保单,总体保单赔付率为99%,再调整期:2011年至今,公司审
7、时度势进行调整,主动放弃高赔付业务(如美使馆),同时保费规模从2011年的2.4亿锐减至1.2亿,在扭亏为盈的情况下市场份额下降近10个百分点,目前部分管理者迫于考核的压力,对成本的管理有所松懈,近期我公司对部分以往赔付水平很高的业务又在积极谈判,而且保费的价格甚至低于前几年的价格。从以上团体健康保险的发展可以看出,中国人寿北分公司在团体健康保险的发展上尚未形成以战略成本为导向的业务发展模式,多年来要么只抓赔付率,要么只抓业务规模,顾此失彼已经成为业务发展的常态,从长远看来,会严重阻碍20到中国人寿北分公司团体
8、健康保险业务发展的后劲,且难以形成持续长久的战略竞争优势。优质业务比重偏低3.3中国人寿北分公司团体健康保险成本管理存在的问题3.3.1成本管理观念守旧国寿北分部分管理者成本观念守旧,他们浅显的认为成本管理就是控制业务发展的所谓看得见的“硬成本”,成本管理范围还只仅限于业务开展耗费的活动,成本管理的模式单一,只以事后的核算核对为主,做一些简单的分析后,草草了事。因为认识浅显,观念守旧,
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