人力资源管理理论.docx

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1、激励理论：1、内容型：马斯洛的需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就激励理论2、过程型：期望理论、公平理论、目标设置理论3、行为改造型：目标理论、强化理论职位分析程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段职位说明书都要包括以下几个具体的项目：（1）职位标识；(2)职位概要；(3)履行职责；(4)业绩标准；(5)工作关系；(6)使用设备；(7)工作的环境和工作条件；(8)任职资格；(9)其他信息。人力资源需求预测方法：定性：经理人员判断法、描述法、德尔菲法、定量：工作负荷预测法、比例分析法、趋势分析法、回归分析预测法人力资源供给预测方法：人事资料清查法、人力接续法（替换单法）、马尔可夫分析

2、法人力资源供需不平的表现：1、供需总量平衡，结构不匹配2、供给大于需求3、供给小于需求应当怎样平衡人力资源的供给和需求（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配：进行人员内部的重新配置、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构（二）供给大于需求：扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求、永久性地裁员或者辞退员工、鼓励员工提前退休、冻结招聘、缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资、对富余员工进行培训（一）供给小于需求：从外部雇佣人员，包括返聘退休人员、提高现有员工的工作效率、延长

3、工作时间，让员工加班加点、降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给、可以将企业的一些业务外包两种招募渠道的利弊：利：内部招募：有利于提高员工的士气和发展期望；对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速的展开工作；对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高；节约时间和费用。外部招募：为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力；避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；选择的范围的比较广，可以招聘到优秀的人才。弊：内部招

4、募：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；竞争失利者感到心里不平衡，难以安抚，容易降低士气；新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望；容易出现近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思想范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招募：对内部人员是一个打击，感到晋升失望，会影响工作热情；外部人员对企业情况了解，需要较长的时间来适应；对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差；外部人员不一定企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。职业生涯规划：1、含义：是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制订个人一生中在事业发展上的战略设想与

5、计划安排。2、步骤：自我评估、实际检验、目标设定、行动规划、评估、反馈与调整培训的四个流程：培训需求分析、培训规划设计、培训实施、培训效果评估.绩效1、含义：反映的是人们进行某一种活动所产生的成绩和后果。包括：组织绩效（组织运营管理取得的最终成果）；个人绩效（个人能否按照规则做事并取得一定的业绩）2、.特点：多因性、多维性和动态性多因性：P＝（S,M,E,O），P为绩效，S为技能，M为激励，E为环境，O为机会。绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。其关系图如右所示多维性，是指员工的绩效要从多方面去考核，不能只看一个方面。动态性，是指员工的绩效不是一成不变的，就像时间、环境等总在不断地变化

6、。绩效管理含义：在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。包括所有为提高绩效所采用的方法、制度和程序等。绩效考核与绩效管理区别绩效考核：借助一套正式的结构化的制度，系统地评定和衡量员工的工作行为和工作效果的管理活动。绩效管理：以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个有序、复杂的管理活动过程。绩效管理与绩效考核之间的区别。如右图所绩效管理绩效考核管理程序人力资源管理程序一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段解决问题事后算帐注重结果和过程注重结果侧重于信息沟通与绩效的提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程事后的评估关注长期

7、的、未来的绩效关注短期的、过去的绩效关键绩效指标1、含义：是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。2、流程:确定各岗位工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核评估指标薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。基本薪酬：指企业根据员工所承担