黄宏生的困惑：爱也经理人恨也经理人.doc

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1、黄宏生的困惑：爱也经理人恨也经理人主持人的话　　上一次采访黄宏生先生，标题是《创维全球梦》，谈的是理想，与以往《中国经营报·与老板对话》风格一样，更多是谈企业家的成功经验。这一次，我们将更多把目光集中到对问题的思考上。我想这也有价值，应该是殊途同归。　　前些时间因为陆强华的出走，创维成为媒体注意的焦点。我们想，其中有一些会是事实，或者说有事实根据。但是我们认为，职业经理人与企业的发生冲突在中国目前是正常的。　　另外，根据《中国经营报》一贯风格，我们不会拿这些事情作为“炒料”，赚取读者的注意力，而是要挖掘这一现象产生的背景及对国内其他企业的现实意义。黄宏生先生自己也在反思，寻找问题的

2、“解决方案”。在这一点上我们《中国经营报》与黄宏生先生是一致的。　　与许多著名的经济管理学家都对职业经理人的问题高度重视一样，我们认为，解决好黄宏生先生的困惑，对中国企业界将是一笔的财富。因为，黄宏生先生所面临的问题，是现今中国企业界的一个普遍问题。　　另外我们想对广大读者和关注《中国经营报》的企业家、学者说，今天的报道你们有什么想法和观点，欢迎来稿争鸣。元煌　　与老板对话　　1、职业经理人制度，2001年的重点？　　主持人：今天，在经济体制改革研究会主办的“中国职业经理人制度安排”高级研讨会上，看到黄宏生先生作为一名企业家所作的“老板对‘经理人’的思考”。我们认为，结合创维的一些

3、实际情况，这些思考是深入且有价值的。听了以厉以宁教授为首的专家们的意见，你觉得找到解决这些困惑的方法了吗？　　黄宏生：这仅仅是一个开始。中国改革开放20年来，市场经济建设有了很大的成就，现在面临着迎接WTO的挑战、加强企业的竞争能力等深层次的问题，目前职业经理人制度的建设也是一个亟待攻克的新堡垒。我认为十五大以来，继产权改革之后，职业经理人问题应是2001年的一个重点。　　我本人是在实践上遇到问题，想从理论上求得回答。很高兴看到专家们都有深刻的见解，都对这个问题很重视。但从酝酿到反馈，会有一个过程，如果迎刃而解，那办企业也就太容易了。对于中国企业来说，面临这么多的压力和挑战，如果没

4、有一个好的外部环境，企业永远也长不大。我想提出这个问题是代表了企业家的心声。6　　2、为什么是创维　　主持人：不知道黄宏生先生想到过没有，为什么这些问题会首先出现在创维集团。　　黄宏生：以前创维在迅速成长过程中想到的都是激励多一些，大家和我朝着一个共同的目标去奋斗吧，但没有想到如果出现了一些矛盾和争议，用些什么样的方法来解决。今天许多专家阐明了在市场经济条件下，通过法制和制度的建设，需要从企业的内部和外部双管齐下。总的目的，使得企业和经理人之间形成制衡，让企业高效发展。中国企业成长的过程往往是先经营，后管理，创维也不例外，管理已成为中国企业成长的一个瓶颈。一个企业健康成长是多么不简

5、单的事情，绝不仅仅是有多少的销售收入和利润那么单纯。这里有企业内部和整个社会环境多方面的问题，一句话是“创业易，守业难”。　　主持人：创维的高层流动是家电业中相对比较频繁的，你认为这种变化的合理性或者原因是什么？是否带有民营企业的特点？有人将创维划分为黄学政时代－－褚秀菊时代－－陆强华时代，如今似乎又到了杨东文时代，是什么样的历史原因形成了这三个时代？　　黄宏生：以为创维在民企里人才流动最大是一个误区。黄学政的情况是他在创维干了十多年，无论是从经验和积累等方面，他都是面临从职业经理人到老板的突破。另外，你们的观点我认为是片面的。首先是民营企业的人才流动都比较大，有的IT企业一个系统

6、集成部就走几百人，某家电企业营销系统180个经理全部走掉，这些情况人所共知。每一个企业流动是有一定的比例。造成创维人才流动大的原因，可能是创维的危机公关处理弱，让新闻界听到得到的消息，负面多一些。今天一些专家也指出了新闻界往往会同情弱者，认为是企业店大欺客。有些媒体认为企业内一定比例的人才流动表示了社会的动荡，甚至是企业内部什么朝代的改变。其实，今天有专家讲到，人才流动率最高的是美国，其次是欧洲，而我们以前比较崇拜不流动的日本模式，仿佛进入企业就进入了保险箱，而对美国模式有些担心。现在知道了，原来美国模式更健康。　　3、为什么是营销领域　　主持人：创维的人员流动主要集中在营销领域。

7、在业内公开的秘密是，营销系统暗箱操作现象比较突出，尤其对民营企业而言，这种资产流失又得不到足够的法律保护。就像一位专家所说的，换了A，B来了还是一样。创维这么多的人从营销系统出走，是不是也证明了这种说法？企业是否必须通过这种方式来降低资产流失的风险？　　黄宏生：创维的人才流动基本是在营销模式内。创维的成功也是在敢于创新，比如说我们现在是探索营销的第三种模式。现在经营企业，不变是不行的。我认为创维进行营销改革的时候，有些人把自己和企业的矛盾人为地扩大化了。6　　主持人