麦肯锡-bpr项目规范

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1、BPR项目规范阶段步骤工作任务提交结果1.项目准备和启动当项目不大时，此阶段尽量简化，但关键要点必须确认；1.1项目准备l了解客户情况，确定客户的关键业务，并评估不进行变革的后果。l确定关键重组过程。l确认工作内容。l由关键利益相关组成项目指导委员会。l在签订咨询合同以前，关键业务和过程一定都讨论过，在项目准备阶段只是确认以前口头商定的内容；l项目领导委员会SCM一般由企业高层领导和咨询公司领导组成；项目小组由双方中层组成； 1.2准备项目计划l确定项目范围。l制定可考核的目标。l制定高层面的时间表。l取得高级管理者关于项目目标和范围的一致意见。l即，准备详细的项目进度

2、计划，并提交SCM批准；l项目计划书1.3建立项目团队l选择咨询顾问和外部专家。l对团队进行培训，介绍项目目标和工作范围。l准备客户沟通计划（事先要评估沟通需求；不宜轻易提出；不要使客户期望太高）l召开项目启动会议。l即，建立项目组，并经SCM确认；l项目启动会议文档2.现状分析研究2.1项目调研，明确需求l根据项目范围、目标，研究其他企业的案例。（不要对客户做出这样的承诺，有时很难做到）l以确定客户当前和未来需求为中心内容，进行客户访谈。对员工和管理层进行访谈，了解问题，访谈要有计划，而且每一个阶段要有结果；l集体讨论转变思想。转变思想需要大量工作l了解管理层对未来业

3、务流程的期望。（关键！）l了解对软件系统的需求。需要做需求分析，针对各个部门分别提出需求列表；以后按照列表对照软件功能打分；l查阅文献资料，了解行业趋势，寻找最佳实践。慎重 2.2建立现状模型l对管理层进行访谈，了解存在的问题。l 绘制高层面的现状业务过程图，收集绩效数据，确定差距。（应该在2.3）l绘制关键业务流程的详细过程图；叫客户来画；而且是针对关键流程；l现状业务过程2.3现状分析l分析和确定现状业务过程中的瓶颈问题。听听客户高层的意见，拜访外部有关专家；l分析潜在风险。（值得关注和研究；目前中国企业最可怕的问题是没有风险防范机制，很多企业转眼之间就死亡了，有时

4、不是经营问题，而是对巨大的风险和陷井没有察觉；）l召开项目指导委员会会议，提出过程改进意见。l现状业务过程分析报告l风险分析报告3.业务过程重组3.1确定未来业务过程和组织框架l与利益相关者（管理层）进行沟通，绘制企业蓝图（什么蓝图？应该是高层的战略性蓝图）。l分析现有组织架构。确定组织结构重组方向。设计新业务过程的方案。“为客户创造价值”，这是核心；但实际过程中难以操作；此过程宜小心，不要使客户期望太高；必要时寻找外援；应该在此提出重组的大的构架，此时必须体现出咨询价值，客户才会确认；企业重组没有标准答案，能够解决几个有意义的问题就可以，如库存；有时提出好的问题清单，

5、就能够相互启发产生解决问题的思路；l召开项目指导委员会会议，讨论重组方案       l组织结构和业务流程重组方案报告3.2培训项目组设计未来业务过程ll       向项目组明确重组方案。 ll       培训绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格和程序的方法。（要给予必要的咨询引导，否则，画出来的东西和岗位职责及操作手册不过是现状的翻版；）ll         3.3定义未来过程模型l绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格（由客户绘制，咨询顾问辅导）。l 客户绘制的未来过程以及过程操作手册及过程所涉及的主要表格4.审核批准lSCM对客户项目小组

6、的工作结果进行审阅。l咨询顾问提出修改意见。l由客户进行修改。l召开项目指导委员会会议，确定未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格l向高层管理者提交工作结果，并取得一致意见。l经审核的未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格5.实施5.1确定未来组织结构l完成过程模型和组织模型的详细设计，定义新的工作任务和工作岗位。（要能够自圆其说，使客户信服）l制定绩效考核体系。（这是企业咨询的一个重要议题，绩效考核是企业的内部动力，建立绩效管理体现有时甚至比重组流程还重要，当经验还不充分时，不要介入和承诺太多；）l指导客户制定岗位考核标准。l组织结构。l部门和岗位职责。l

7、部门和岗位绩效考核标准和奖惩制度。5.2实施培训l制定培训计划。l对员工进行全员培训。（事先应该进行培训需求评估，培训还应该有计划，千万不可以集中在最后进行；应该尽可能早开始，让客户参与，以获得拥有感Ownership） 5.3辅导实施l制定示范性实施方案，在小范围内进行试运行。l与管理者和员工交流示范性实施方案。l制定详细的实施计划和实施方案。l辅导客户运行新的业务过程，并对问题进行修改。l具备沟通能力的项目经理是至关重要的；在重组项目中，PeopleSkillismorecriticalthantechnicalskills.l哈默博