整合项目管理的关键操作

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1、整合项目管理的关键操作针对整合项目管理的特殊性，在项目管理的过程中有以下关键方面需把握：1．选择整合经理。整合是一项复杂的工作，它需要足够的企业管理的知识和经验去把握整合的方向、预测整合的风险和解决整合冲突。因此整合经理选择非常重要。一般来说，整合经理应符合下列要求：一是要具有相当的个人权威。整合经理虽被授予很大权力，如：可以做出整合决议，可以直接向最高管理者报告和建议，可以接触各方面信息，但他毕竟不是并购或被并购企业的最高管理者，在推动两个公司的整合过程中更多的要靠他个人的经历和见识所产生的权威性和感召力。二是要对并购企业和并购过程足够熟悉。整合经理应非常清楚地知道并购企业的

2、优劣势，并购的战略意图，并最好参与了并购前的尽职调查。这样他能迅速地整理整合思路，进入角色。三要有临机处断能力。整合面临的环境错综复杂，面对随时可能出现的问题要做出敏锐的判断和快速反应。沉着果断、灵活应变、敢于承担责任是一个整合经理必备的素质。四要有杰出的组织、协调能力。整合经理周旋于两家具不同的企业文化的公司之间，要在公司内外、上下达成共识，并付之于行动，需要有高超的智慧去把握冲突的实质，并努力构建一种全新的企业文化。因此，整合经理应当是并购企业中一位有相当资历的高层人员，熟知企业并购意图并且具备独断能力和灵活性。2．确定整合计划与整合范围。许多企业整合失败缘于对整合什么、如

3、何整合没有一个清晰的认识。在一阵盲目的折腾之后发现原有的流程被破坏，新的机制没建立起来，人心散了、顾客流失了，最后整合以失败告终。先有战略目标，根据目标制定完整的计划，然后有条不紊地推动计划的执行是一般项目管理的三步曲。在整合计划制定的过程中，项目管理的方法，如：优先性分析、关键路径确定，设置里程碑、工作分解结构、资源管理计划、风险管理计划、预算等等都有助于整合小组迅速理清思路，做出整合安排。整合计划中特别要关注整合范围界定整合什么、整合到何种程度，是财务上的整合、业务上的整合、资源上的整合还是全方位的整合，并购方的最高管理者和整合经理对此要有清醒的认识。依据并购双方在战略上的

4、依赖性和组织的独立需求程度不同，整合模式有保护型、共生型、控制型和吸收型四种模式。采取何种的整合模式，如何把握整合的“度”要依据并购企业的类型和企业战略目标而定，不然容易陷入并购方管理层权力欲的泥潭中，最终导致整合成本无谓消耗、整合时间的延长、整合绩效的低下。在这里有一个案例可以借鉴。健康元药业集团上市后先后收购了丽珠药业、珠海健康药业，并与山东东风组建山东健康药业。健康元对此三个公司采取了不同的整合模式。例如对丽珠采取的是共生式整合，对珠海健康则是全方位的吸收式整合均取得较好效果。3．控制整合速度。整合速度是影响整合成败的关键因素。周密计划、快速行动是项目管理的重要原则，是否

5、对整合也同样适用？是快速行动还是“谨慎推进”？国外咨询公司对124家并购公司调查表明89%的企业认为快速整合有利。整合过程中有几个重要的时点需要把握。一是整合伊始，此时应尽快公布整合指导原则，与被并购企业高层、员工、客户等相关方建立联系，疏通沟通渠道；二是人力资源整合时间，它应在尽早完成，避免人人心惶惶，工作效率低下；三是业务渠道整合时间，因与销售业绩相关应明慎重选择方案和时机，一旦公布方案立即执行，完成时限不可拖延，以免导致客户观望，影响业绩。四是企业文化整合时间，此项整合不能操之过急，它需要其它工作的铺垫。整合经理应对整合过程的关键路径了然于胸并时时监控。对可能影响全局的整

6、合内容重点关注，集中力量排除出现或可能出现的障碍，确保整合进度。4．解决整合冲突。冲突对整合项目管理来说是与生俱来的，冲突不是问题，问题是如何解决冲突。整合过程从某种程度意义上来说就是冲突发生和解决的过程。纵观整个整合阶段，可将冲突大致分为以下几种类型：由并购方的优越感和被并购方的自卑感而衍生的心理冲突；因机构、人员重组产生的高层间的权力冲突；由于对企业前景和战略看法不同导致的战略冲突；因企业的背景、理念、运作机制、管理方式、员工素质不同产生的文化冲突。解决冲突首先要求整合经理和整合小组要有豁达的心胸，尊重被并购企业的员工和企业文化。要能够客观地评价并购双方企业文化的优劣，经过

7、整合融合双方优势促成新的企业文化。二是把握谋求共赢的原则。并购整合是为了实现“1+1＆gt;2”协同效应。不论是权力冲突还是战略冲突，都应围绕是否有利用于实现并购利益最大化这一目标来解决。三是，规范沟通渠道，实现多方位的沟通。整合伊始，整合小组应尽快公布整合原则，解除人们心中的凝虑。整合过程中整合小组应通过会议、文件、座谈等形式宣传各项整合意图、公告整合进展。整合经理和整合小组成员应保持与企业利益相关各方的联系，及时沟通、协调达成共识。5．防范整合风险。风险控制是项目管理的一项重要内容，对整