某上市公司《整体管理提升方案》

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1、“管理升级”专项活动工作规划（征求意见稿）行政中心编制2010年11月机密2企业管理提升活动工作规划企业战略规划企业组织结构设计企业人力资源管理体系建设管理型企业文化体系建设全面预算管理体系建设企业精益化生产建设企业管理升级旨在建立管理的通路和人才培养的通道，理顺公司管理流程和系统目的在于建立SKD规范化、制度化的“总部管理平台”管理效率优化与执行力体系建设在于扩展SKD的管理精度与深度，能够尽快建立可以复制的高水平管理模式3近期内将从以下重点模块核心内容展开企业管理升级活动企业战略管理外部市场环境分析企业自身内

2、部资源与核心能力分析企业的业务组合与发展方向关键岗位的岗位职责管理效率优化与执行力组织结构设计模块企业管理现状诊断企业文化与人力资源管理体系模块发展导向型绩效管理系统设计结构化的薪酬激励体系设计充企业管理现状调研分析主要功能模块核心内容现有组织结构的梳理剖析功能化组织结构的方案设计公司现有组织效率的梳理剖析组织优化与执行力方案设计系统化的招聘、培训体系设计4近期内将重点解决四个模块五部分的关键问题战略管理模块企业以局部目标代替整体目标制定战略规划的问题对战略的研究不全面，缺乏行业和趋势研究，特别是对企业业务的三层

3、次（核心、发展和未来）分不清的问题在战略管理上，无法在管理系统、业务重组和资本运营中取舍；无法准确把握投资、创新和发展之间的关系问题组织结构设计模块过度扁平化使公司的中间管理层失去应有的作用，中层管理干部无法获得锻炼和成长的问题信息传递不畅（多头控制使公司高层、中层和员工间沟通困难），无法完成控制（命令与反馈）功能的问题由于职、权、责不清，公司内经常出现执行能力、反应能力和聚合力缺失的问题组织优化与执行力模块高层经理职能重心下沉，造成无法处理好自身的战略性决策工作。中层经理权责不对等，形成效率低下、相互推诿和工作

4、中担当精神很差。工作中沟通效率低，沟通时间长，效果不能令人满意。有令不行、有禁不止，人治当先，制度体系弱化和制度覆盖不足并存。企业文化人力资源模块人力资源规划与企业梯队需求脱节，绩效管理和公司战略脱节的问题薪酬体系不规范对企业内力的消耗问题绩效和考核体系设计与公司领导人的管理理念配套的问题5近期内管理提升活动的可预期的收益显性成果此次活动主要文本资料《SKD管理升级活动操作手册》《SKD管理现状诊断分析报告》《SKD内部资源与能力分析报告》《SKD竞争战略整体规划》《SKD管理模式方案》《SKD管理制度汇总》《S

5、KD公司组织结构优化方案》《SKD人力资源体系设计方案》《SKD绩效管理体系设计方案》《SKD薪酬激励体系设计方案》《SKD招聘、培训体系设计方案》《SKD企业变革资料汇总》《SKD深化改革建议》隐性收益在改变公司架构的同时改变企业的心智模式，已达到更好的效果通过管理升级，建立新型人力资源管理观念建立一个员工认同的管理平台、培养一支内部的顾问团队，推动企业的进一步发展通过对管理流程的梳理、整合，增强企业战略方案的落实、推进效率提升企业的员工间的凝聚力6七大管理提升模块工作进程第一阶段模块一：企业战略规划方案设计模

6、块二：企业组织结构设计模块三：管理效率优化与执行力建设模块四：企业文化体系建设模块五：人力资源体系建设第二阶段模块六：全面预算管理体系建设模块七：精益化生产体系建设7模块一企业战略规划第一步：项目启动及规划内容说明工作目标工作方法与SKD高管层协商：项目整体的目标、内容、时间进度达成目标的形式、内容和后勤项目期望和成功因素等建立决策委员会和职能小组决委会包括公司高层和专职代表，如人力资源部、主业务部等相关人员决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与行政中心紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见对项目整

7、体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确行政中心与SKD高层在项目中的角色、分工和沟通方法等项目启动会议项目概念培训会议研讨工作成果《SKD企业管理升级操作手册》、《资料清单》、《行动计划》8第二步：公司管理现状诊断充分了解SKD的管理现状，并进行深入诊断与剖析，为项目整体设计和推进打下基础内容说明工作目标工作方法行政中心认为，企业是一个复杂系统，对于企业问题不能头痛医头、脚痛医脚，而应从该系统特性的角度去寻找解决企业问题的高杠杆解。对于此次SKD的企业管理升级

8、活动，应以SKD的发展战略为导向，即“战略协同”。从企业愿景、发展战略、核心价值观、业务状况、管理现状、组织结构、人力资源、现行管理技术、管理方法进行诊断因此，在为SKD提供个性化的解决方案时，必须从公司整体运作的系统高度通过全面诊断，重点突出的分析工厂目前存在的困惑与问题明晰公司的使命、愿景、核心价值观，分析目前的公司成长阶段和特点掌握和分析公司目前主要组织体系、人力资