费列罗在东北地区市场发展策略

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1、费列罗在东北地区市场发展策略1．1费列罗东北地区市场所面临的问题费列罗于2007年在上海正式设立独立的中国公司，开始运营中国市场拓展，东北也藉此拉开了巧克力市场发展的序幕。东北地区市场从年销售额500万人民币，发展到2012年的1．2亿人民币，并预期未来五年，发展到4亿人民币的市场规模。五年中，东北地区市场建立了一定的市场基础，迅速抢占了一些市场份额。但是，这种发展缺乏牢固的市场基础，很多问题显现并存在潜在的市场危险，主要包括：第一，品牌比较单一，而且销售的淡旺季非常明显。在东北，推广比较成功的品牌只有FerreroRo

2、cher，产品销售更多产生于每年的11月一2月，集中在圣诞节和情人节的前后。虽然过往几年的销售增长较快，但是Rocher的SKU数量不多，消费者的可选择性少。在对产品的新鲜感逐渐消失后，够买频率开始减少，单次购买量也出现疲软。同时，淡旺季过于明显，对于经销商和零售商的资金、储运、供应管理的挑战都比较大，市场很不稳定。第二，未来费列罗的巧克力应该卖给哪些消费者。每个巧克力供应商都有各自的主要市场，费列罗除了在礼品巧克力市场占有一定的市场份额，其它的市场没有任何涉及，如果礼品巧克力的发展出现了瓶颈，那就没有任何的其它支柱可以

3、支撑未来的销售增长。第三，零售客户和经销商网络不稳定。东北的零售客户很多，每年费列罗都会和各个零售客户进行一定程度的销售合作，但是这些客户的需求不断变化，费列罗也没有区别对待，更没有建立长期的关系，基本处于想卖就卖，条件不合适就不卖的情况。经销商的更换频率也很高，有的经销商因为资金投入问题放弃，有的因为窜货被取消经销商权，这样不稳定的销售网络，越来越给市场发展带来麻烦。第四，整个零售链的利润分配问题。首先是零售客户和经销商层面的利润差距较大。经销商的获利少，投入的多，毛利率在10％左右；而零售商除了正常的销售利润，还有不

4、同程度的贸易条款返利，加上平时的促销服务费用，约有30％的毛利空间。其次，同样是零售客户，贸易条款又有很大区别。不同的利润空间导致了竞争的不公平性，产品流向出现问题，同时也影响了整个分销网络的效率。第五，促销也是存在风险的。各种促销手段的目的是增加销售，但是频繁促销的效果适得其反。产生了非预期流货的问题，增加了价格管理的压力，同时也损害了品牌的市场形象，还导致渠道内多层面的恶性竞争问题。第六，销售团队难以应付多城市的开发和管理。现阶段，费列罗快速发展，每年的生意变化产生对销售团队的需求，已经不能简单地用增加人员来满足。费

5、列罗开发一个城市，是以单个城市作为管理单位的，注重一个城市内的所有工作，但是却忽略了零售客户的覆盖范围，以及各城市间的文化、物流和经济的联系，仅关心一个城市，或者在一个城市安排几个销售人员，很难满足全方位的市场需求。另外，众多零售客户的策略是不同的。例如：大润发很少在中心城市开店，而是将门店更多开在非中心城市的地级市，基本在当地属于一家独大，议价能力很强，谈判极不均衡；而沃尔玛却更集中于省会级的中心城市，很少在其它下一级城市开店；家乐福重点在省会城市，但现在又兼向其它城市进军：欧亚和新玛特为代表的地方性零售客户，在特定的

6、城市占据了很大的市场份额，甚至超过了国际性的零售客户。费列罗的单个城市为中心，很难应对未来。第七，物流及财务服务不到位。运输主要通过上海和天津的储运中心完成，因此运输路径较长，供应时间不具有规律性和稳定性，依四季的变化较大。这种简单跟进的物流系统，和市场发展的矛盾很大；就财务而言，费列罗因为是经销商代理制，自然涉及到经销商市场费用代垫、费用核销以及应收账款的转移问题，市场费用处理慢，经销商有怨言。这些问题既是正在发生的，也是对未来有潜在威胁的，因为我们面临着一个多变、竞争激烈的巧克力市场环境，费列罗需要解决这些问题，以保

7、证市场发展。1．2东北地区市场的背景介绍巧克力是快速消费品中典型的舶来品，源自于欧美的饮食和消费习惯。东北地区的巧克力零售市场也是随着欧美品牌的进入而产生的，最近十几年逐渐发展成为休闲糖果的一个独立快速消费品品类。整个规模达十亿每年都以接近20％左右的速度快速发展，成为零售行业中，规模不断扩大、具有有良好未来预期的品类之一。零售渠道正在经历变革。在最近的十几年，零售渠道经历了从传统渠道(TraditionalTrade，简称研)向现代渠道(MordenTrade，简称M／T)发展的巨大变化。九十年代初，在东北的主要城市中

8、，零售商主要包括三种类型：第一种，是规模在1000．3000平方米左右的商场、商店，并且大多数以国营为主要所有权形式；第二种，是社区和主要商业区域的商店，面积较小，独立而分散，多数为私人经营，通常称作小卖部；第三种，是区域性的商品集散地，最为典型的是批发市场或批零市场，非常具有代表性，并且交易量较大，议价能力很强。随