海宁瑞星皮革有限公司企业文化建设

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1、海宁瑞星皮革有限公司企业文化建设第3章瑞星皮革企业文化现状及原因分析3.1企业文化诊断一、丹尼森诊断模型。为了对现有企业文化进行诊断，根据丹尼森组织文化测量模型，对部分企业人员进行对话沟通，主要有1.企业内部调查(1)高层访谈：访谈负责生产、技术、品管的生产副总经理，以及分管人力资源和行政工作的副总经理。(2)中层座谈：主要通过党员民主生活会，以及和个别部门经理沟通，了解企业文化现状。(3)基层问卷：采用丹尼森的组织文化测量模型，从一致性、参与性、适应性和使命感，对公司员工进行抽样调查，调查对象比例包括一线工人50%，各级管理人员30%，行政后勤20%。设计

2、问题共30道。按照10分制评价，凭自身感受选择，对应的感受为：2分表示太差了，4分表示较差，6分表示可以接受，8分表示做得不错，10分十分完美。由人力资源部抽样调查匿名填写汇总，各项问题得分除以回答人数，得出平均分填入下表。2.企业外部访谈(1)客户：与订单下降比例最大的顾家工艺采购人员进行面谈，了解其订单流失的原因。(2)皮革协会：通过海宁皮革协会负责人的沟通，了解行业、政府部门对公司的看法。(3)竞争对手：通过对同行高管的交流，了解同行印象中的公司形象。(4)离职人员：通过对离职技术人员的交流，了解企业文化存在的问题以及建议。3.统计结果（见表3.1）从

3、上表并结合调查得知，瑞星皮革当前的企业文化主要具有如下特征:1．参与性授权5.3，表示企业管理授权不充分，管理风格偏向独断专制；团队导向6.2，表示团队激励机制不健全，容易导致人才流失；2．一致性核心价值观7.4′，表示企业缺乏全员认可的价值观，员工工作只是为了工资；协调与整合4.1′，表示内部沟通不畅，本位主义严重，团队协作效率低；3．适应性创造变革5.5′，表示企业创新力度不足，未能及时适应市场变化，研发出符合客户需求的产品和服务；4．使命性愿景3.9′，表示企业几乎没有愿景或者员工不了解愿景，或者虽然了解，但是该愿景无法激励员工为之努力工作；战略导向意

4、图4.3′，表示企业发展缺乏长远战略，或者战略执行力弱二、双维诊断模型?为了更加方便判断，作者提炼了双维度诊断模型。说明如下：1.两个维度。分别是理性（对事）和感性（对人），集中和分散，两个维度的作用均受制于其与企业管理规律的匹配度。2.对内四种特征。①理性且集中：目标明确结果导向，为达目标全力以赴。目标虽不止一个，但权重不一。集中优势资源取得关键项目的胜利。②理性且分散：目标明确结果导向，但目标较多，平衡力量，协调发展。③感性且集中：关注英雄人物，企业资源向其倾斜，英雄人物权威大，资源多。其他人员多为配角。④感性且分散：关注多数员工，企业起源比较平均。等级

5、不明显，内部关系和谐。3.对外四种特征。①理性且集中：产品导向，采取大客户策略，以大客户优先。②理性且分散：产品导向，对客户公平对待，同时也重视新客户的培养。③感性且集中：营销导向，偏向大客户，对大客户集中资源。④感性且分散：营销导向，对大小新老客户公平对待。4.成功关键：匹配度四种特征没有绝对的对错成败，只有匹配与否。行业不同，企业不同，企业主不同，企业团队主管不同，时机不同，对手不同。只有当选择的企业文化类别适应了经济发展规律，所谓天时地利人和，则企业容易达成经营目标。反之亦然。5．运用双维模型，对内了解企业文化时，只要问两个问题，即可得到想要的答案，下

6、：?①你感觉公司管理是A:对事不对人，还是B:对人不对事？?二者在比例大概多少？1:9→9:1?②你感觉公司对人不对事的这些情况，是比较普遍的，还是只针对某些人？?你感觉公司对事不对人的这些情况，是比较普遍的，还是只针对某些事？?二者比例大概多少？1:9→9:1??根据以上雷达图显示，加上现实了解，得出?1.级别越高，越偏向对人不对事，越是先人后事，讲究情面，所以有失公平，不利于团队激励，容易导致高级人才的流失。?2.级别越高，对人的好愈加集中在几个人身上，所以形成了核心圈，不利于团队的沟通和协作。?3.级别越低，越偏向对事不对人，越按制度办事，越不讲情理。

7、所以基层员工愈加感受成干活拿钱，钱少走人，因此，效益不好时，基层员工的流失率会较高。?4.级别越低，越面向多数人，所以缺乏英雄人物，企业人格化缺少。?203.2企业文化现状与原因分析一、企业愿景不清晰。?企业曾经的愿景为头层牛皮沙发革内销市场最大的研发制造基地。但是随着家具产业的断崖式下滑以及因种种原因导致的企业产能释放受限，每月的产量只有原来目标的1/2，年度产销量指标完成率也从92%下降到56%。连一线最基层的员工都知道年度计划定得太高，但是总办会每年都要定出不可能实现的目标，反而让员工心里没底，觉得口号和目标一样都是虚的，21嘴上说说的，反正不可能实现

8、。经过调查，80%以上的员工已经完全不知道曾经设定的