简析企业全面预算管理

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1、简析企业全面预算管理Financial&Management简析企业全面预算管理Financial&Management简析企业全面预算管理Financial&ManagementI财务与管理简析企业全面预算管理。文/张轶有一定的局限性，无法对所有企业支出的合理性和必费性作出正我国预算管理演变计划经济时期，产品供不应求，生产是计划经济时代预算确判断，也造成公司上下对全面预算管理不理解。而且预算控制管理的重中之重。能够生产产品，就一定能销售出去，而且价也缺少具有权威性的规章制度加以规范，使得全面预算管理人员格受到国家政策的调控，

2、非常稳定。采购供应市场也很稳定，没有可供遵循的标准，而影响全面预算管理机制的有效执行。预因此只需要实行全年一次的固定预算，而且执行后，结果与预算缺乏权威性、严肃性，预算调整频繁且流程不规范，对预算执算目标相差不大。行力和考核不严，对于特殊费用没有清晰规定，或有了规定仍然随着我国计划经济向市场经济的转变，产能过剩的现象越走特批流程通过，重编制轻执行的情况较为普遍。来越普遍，企业面临着市场、成本、人力资源等多方面压力，(四〉缺少评价考核，不做预算滚动调整，使全面预算管越来越多的企业也在不断摸索，希望建立起全面预算管理制理无法达到应有的效果度，加强对企业资

3、源的管理。但是实际情况是，我国大多数企预算完成后，很多企业就将其丢到一边，不做比较，不做业积极建立全面预算管理制度，甚至花大量成本委托中介机构调整。正是由于预算的编制主要由财务部完成，其他部门在超编制企业预算，但实际执行时却感到预算不准、预算费时、预预算时，自己都不知道，等到财务部审核时才发现。对于完成算作用不大。预算的部门没有奖励，超出预算的部门也没有惩罚。即使存在评价考核制度，也难以做到客观公正、科学合理。面对差异出二、全面预算管理问题的成因现的原因，难以分清楚具体责任人。被考核方强调客观因素对全面预算管理在我国起步较晚，结合市场的运用也尚未业绩

4、的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，增加了各部门的成熟。同时，无论是理论界还是实业界，对全面预算管理的基扯皮情况，使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目础、内含、功能等方面，仍然存在一些认识及操作上的偏差，的。部门内部没有建立有效的监控，只有财务部门或各上级部这大大限制了全面预算管理在企业管理领域的作用和发展。目门等外部机构对预算执行情况进行监控，没有做到全员自我进前主要体现在以下几方面。行预算控制，使问题得不到及时反映。(-)全面预算管理的科学性认识不足，缺乏全局性考量企业集团普遍缺乏较为完善的预算指标体系，许多公司重三、全面预算管理问题的解

5、决方案财务预算，重费用控制，而轻业务预算、资本预算，尤其是对(一〉树立全面预算的观念，使全面预算管理成为协调公项目投资缺乏预算。部分企业高级管理人员也认为预算是财务司战略与年度目标，促进企业发展壮大的纽带部门的工作，其他部门很少直接参与预算编制工作，各业务也企业集团的全面预算是一个包括业务预算、专门决策预认为财务部分配的各类费用也只是一个讨价还价的过程，缺少算(资本预算)、财务预算在内的完整体系。首先业务预算是对公司全局利益的考量。而预算的基础是公司的各种业务、投全面预算的起点，只有先确定下一年度的经营目标，其他的变资、资金、人力资源、市场开发以及管

6、理的策略和计划，不仅量才能在经营目标变动的基础上进行测算，为保证经营目标合仅是解决;做什么关键是确定;如何做、怎么做;的问题，理、有效，业务部门必须积极参与编制全面预算。其次专门决他通过一系列管理措施、管理流程和管理手段来体现预算的可策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务行性，从而确保预算总体目标得以实现。而所有的这些问题均所编制的预算，这类业务因不是经常发生，往往被排除在预算需要公司高级管理人员的决策、协调及重视。体系之外，然而恰恰是该类业务资金占用量大，对企业战略目(二〉预算参与人员缺乏培训，对流程不熟悉标的完成起着重要制约作用。

7、最后全面预算管理是以财务预算国内大部分企业在编制预算时，基本是财务部人员负责制为核心的延伸和拓展，各种预算最终会表现为财务预算，但预定预算流程，提出预算编制要求，编制各类预算表格，其他部算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开门人员按照财务部要求填制各类预算表格，但对于填表内容、发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖公司高管层级各数据口径、内部勾稽关系、完成先后顺序、需要会同哪些部门职能部门的选择、决策。因此，制定预算就需要财务部门与其共同编制等问题不清不楚，缺乏应有的培训和尚通。不但效率他各部门之间充分交流、沟通。低下，且闭门造车，

8、编制的数据不能真实体现公司实际经营情(二〉广泛动员各方力量，收集相关信息资料，加强预算况。待预算编制完成下达