老板爱人才而用庸才的心理逻辑浅议

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1、老板爱人才而用庸才的心理逻辑浅议一、案例引导：齐桓公曾问郭国的百姓，郭国是为何灭亡的。百姓说，我们的国君喜欢善良的人而讨厌邪恶的人。桓公说，那你们的国君应该是贤明的君主了，为什么还会灭亡呢？百姓又补充到，我们的国君喜欢善良的人但不能用他们，讨厌邪恶的人而不能远离他们，哪里会不亡国呢？今天的企业老板又如何？哪一个老板不是信誓旦旦重视人才呢，而那个企业真正做到重用人才呢？哪一个老板不是信誓旦旦企业决不用无用的小人吗？试看老板身边的人有几个是真正的人才呢？这与郭国的国君善善而不能用，恶恶而不能去何等相似！其中的原由是什么呢？企业老板傻吗？非也。企业老板多是精明人。

2、之所以会这样，大抵是如下的原因：1）老板虚荣，真正的人才很少满足老板的虚荣，对老板有着过高的期望，总期望老板如何如何再提高提高，老板如果不是真正的企业家，而真正的人才所讲又不错，老板只有对人才敬而远之。2）企业的真正人才往往在某方面才能过人，老板在这方面明显不如他，而自己是老板，又放不下面子，在与这些人才争论时，自己的能力不够。于是干脆让一些才能差些人去做事，这些人往往对自己相当听话。3）企业的真正有人才自尊心很强，具有较强的个性，不会在老板面前低三下四，无法满足老板作为老板的情感需求。而老板的这种需求在一帮非人才那里很容易得到满足。当老板对别人的阿谀奉承具

3、有依赖时，别人对老板也就有了领导权力，因此，企业老板就是这样一步步地进入自己为自己设计的陷阱，不能自拨。二、分析与讨论1：真正成大事者，真正的老板，要有宽阔的胸怀，要用敢于直言进柬的人才，其实古已有之,比如唐太宗封孙伏伽任谏议大夫。无论是管理者自己有心理障碍，不敢用比自己能干的人，或者在管理上有瓶颈，不会用比自己更专业的人。其实，关键的问题是有没有认识到自己真正的目标是什么。目标明确了，就会明白什么样的人才能够得到所期望的效率和收益，就会知道管理的关键点在什么地方。管理者就可以省心、省力，又放心、得意了。反过来说，很多时候，事情都遵循28法则，也就是说，20

4、%的人能够带来80%的效益，而剩下的80%的人只能带来20%的效益，那么是不是就可以把他们忽略掉呢？显然，事情不是绝对的。研发人员、销售人员通过研发、销售产品来赚钱，可财务人员、广告人员、内勤人员等等，也是不可或缺的。参加红军的不是个个都读过书，可还是打了漂亮仗，起关键作用的也许只是几个人，但更多的工作恰恰就是所谓庸才去完成的。所以，善用手头的资源，并不一定就是要有高级的人才。管理者要学会站在理性的立场去做感性的事，而不是站在感性的立场妄想做出理性的选择，就可以避免在人才使用方面犯原则性的错误。三、分析与讨论2：当然也有得到老板重用的，有本劳伦斯.彼得主编的

5、书，书名叫《金科玉律》，概括了所谓改变人类生活的18条法则，其中有一条是帕金森定律，里面描述了这样一个案例：一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平逼自己更低的人当助手。这第一条路会让他丧失许多权利；第二条路会让能干的人成为自己的对手；最好的选择就是选第三条路了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人

6、浮于事、相互扯皮效率低下的领导体系。这种现象很普遍，解决帕金森问题的关键，就是把用人权放在一个公正、公开、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要把用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。第3页第4页四、分析与讨论3：实际上很多所谓人才，只是自以为自己是人才，并不是真的人才。也说三个方面：1、自说大话型。夸夸其谈，似乎是专业领域里的能才、全才，真正实际工作中解决不了问题，最后要把原因归结为条件、环境、还有领导的支持度等等；2、恃才骄狂型。的确具备一些专业能力，但骄奢跋扈，无法与同事和相关部门合作，致使由其负责的工作完成艰难，或不能完成；

7、3、心怀鬼胎型。也许能力还行，合作也没太多问题，但常常提出的建议、方案，在似乎优秀、完备的背后，存有个人或小团体的隐晦目的。五、分析与讨论4：其实这些人都不是真正优秀的人才，甚或连人才都称不上；爱人才而用庸才很有道理。人才是企业发展进步的动力，能够帮助企业长远发展。而庸才能够为老板解忧，让老板获得一定的肯定。其实两者各有千秋，不必强求。企业的发展离不开人才，老板的成功也离不开人才。人才是企业发展最主要的。而庸才可以用一时而不能用一世。任何一家企业都不能绝对杜绝庸才，只要善于利用。庸才一样可以成为人才。如果你的确是个人才，那么你应该熟知老板不可超越的这个道理和

8、潜规则，那么你在平时的工作中特别是公开场合不要与老板